酒店业人员流失现状分析及解决对策(2)

满意度 影响因素 非常满意 5.31% 25.61% 3% 2.2% 4.61% 分析整理数据（单位： %）表

满意 11.27% 37.24% 9.27% 5.1% 7.36% 一般 11.42% 18.5% 11.6% 12.07% 16.2% 不满意 42.13% 8% 33.25% 32.8% 39.4% 非常不满意 29.87% 2% 33.31% 18.6% 23.1% 其他 28.79% 8.65% 19.44% 27.23% 9.33% 薪酬与待遇 环境与条件 考评与激励 工作与培训 领导与管理 从表上我们不难发现，通过200份有效问卷调查（样本见附录）和实证分析后我们发现在“薪酬与待遇”，“环境与条件”，“考评与激励”，“工作与培训”，“领导与管理”五项影响因素中，由员工满意度调查的因素平均分可知，员工对于各项满意水平呈现出以下大小关系：员工对“薪酬与待遇”的满意度<员工对“考评与激励”的满意度<员工对“领导与管理”的满意度 <员工对“工作与培训”的满意度 <员工对“环境与条件”的满意度。从大小关系中可以得出，只有环境与条件这一因素达到了让员工满意的程度，其他四个都没有达到员工满意的程度，尤其是员工对“薪酬与待遇”这一因素的满意度最低。“领导与管理”的满意度与“考评与激励”的满意度其次。工作与培训相比前几项较高，但还需要改进，而员工对“工作与培训”的满意度一项验证了马斯洛需求层次理论的观点。即人除了在满足了基本的生理需要和安全需要情况下，人会有更高级别的精神追求。也就是说需要备受关注和受到尊重，需要更多的培训和激励，这样才能使员工感觉到自身被组织重视的。这样员工就会把个人的个人愿景与组织的共同愿景之间达成共识，最终共同实现酒店企业的组织目标。

针对上述情况，酒店企业应及时采取相应对策来提高员工在各个因素及其项目上的满意度，从使员工不满意的因素及其项目入手，改进这些因素和项目，从而提高员工的满意度。

（二）酒店业人员流失存在的问题

1、人员流失率高

流失率则是指一定时期内离开组织的人数占总人数的比例.最新公布的一份调查报告显示,2004～2005年度中国的外资企业平均员工流失率达到16.7%,超过这些企业领导者心目中可接受的16.5%的员工流失率上限，而酒店行业则是流失率最高的行业之一,平均流失率超过了22.3%???。另外，我国饭店一线操作服务层员工当中21～30岁这一年龄段的员工流失率最高，而这一年龄段的员工占饭店员工总数的比重约为36％?2?。旅游酒店业最适合的流动率应在8%左右，高流动率是目前存在于许多饭店的普遍现象，而饭店业的人才流动更是一直高居各行业之最，创下了年流动率30％多的平均水平，甚至个别饭店在半年内，员工因各种因素离开的占饭店总人数的50％之多?2?。根据中国旅游协会人力资源开发培训中心对中国23个城市部分星级饭店的调查统计，近5年饭店业员工流动率分别为25.64％，23.92％，24.2％，22.56％，23.41％，平均流动率高达23.95％， ????2?

方颖，叶文振. 酒店员工流失原因分析?J?.福建行政学院福建经济管理干部学院学报，2006年第2期 朱亚兰.我国饭店人员流动研究?J?.经济研究导刊,2008年2期

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远高于国际水平，并且这种现象在低星级酒店中表现更为严重?2?。

在另一方面，随着酒店业的发展。我国酒店业也由沿海地区扩展到了内陆地区，酒店企业规模和设施设备，国内四五星级酒店是完全达到了国外发达国家的水平，但酒店业人员流失率一直处于每年不断上升的趋势，这样必然对整个酒店业造成了负面影响，也给酒店企业人力资源管理者带来了巨大困扰。1994～1998年,我国四,五星级酒店员工流动率为25.74%,二,三星级酒店为20.15%?3?。需要特别指出的是，酒店企业所需要或招聘的一些高学历、高层次的管理人才流失情况更加严重。他们往往是在参加酒店企业培训完后，掌握了一定的技术技能和服务意识后，选择了跳槽。

以四川岷山大饭店为例，饭店于2007年，四川岷山大饭店的餐饮部门经过重重筛选决定对一位表现俱佳的员工进行专门的培训，希望能够将他培养成未来酒店企业接班人，所以酒店对他非常的重视，安排到每个部门去学习经验，可是当另一个更高档的酒店在这座城市屹立而起的时候这位员工立马选择了跳槽，并且得到了更好的职位。这样一来酒店算是白白为他投入了如此多的人力、物力、财力。

2、人员流失速度快

随着中国改革开放的步伐的加快，世界知名品牌酒店管理集团纷纷登陆中国酒店业的市场,例如香格里拉(Shangri-La)、喜来登(Sheraton)、希尔顿(Hilton)、洲际(Inter-Continental) 、雅高(Accor)、凯悦(Hyatt)等?4?，势必会对我国国有酒店产生冲击。与此同时，其他酒店员工在新形式下，有了更多的选择机会。因此，造成了另谋高就的现象产生。加之，酒店的职业特点决定了其工作的强度更高，工作没有常规性，非常辛苦，一线员工都要实行三班制，即使是管理人员也没有正常的休息时间，一切都必须以宾客为中心。越来越少的人愿意留在酒店行业，他们会选择一些工作时间相对有规律、劳动强度相对适中的企业就职。也就造成了酒店业人员流失速度快现象的出现。以四川岷山大饭店为例，饭店在2002年夏季，招聘了108名大学生，到2005年初已流失61名，流失率为56.4%，其中进酒店不到一年流失的大学生有47名，占总人数的43.5%，个别酒店连续3年新招聘的大学生几乎全部在第一年内流失。

3、流失人员结构复杂

服务是酒店业的精髓，服务来自于人，所以说经营酒店成功与否的关键因素就是员工。一般而言，饭店的流失员工大多为大学生员工、服务员骨干、中高级管理人员与工程技术人员三部分构成，而每一个群体都有各自特有的流失原因：

（1）大学生员工

就大学生员工而言，严重的流失状况原因有两个方面：从员工角度，一般来说，饭店把新招聘的员工都安排在最基础的岗位。大学生们从“象牙塔的天之骄子”突然转型到“普通服务人员”，很多人无法承受心理的巨大落差；在饭店方面，企业对大学生缺乏必要的沟通，因而只追求高学历的引入，忽视对他们岗位的规划和设计。如此，大学生的流失再所难免。以四川岷山大饭店为例，在近几年中，饭店为了拥有一只高素质的员工队伍，每年与当地相关旅游院校联系并招募符合条件的大学生就职。另外，饭店专门成立了员工培训中心，以培训新招来的员工。然而，几年时间过去了，培训中心已经先后培训了8届员工，每一届都有几十人参加培训。但几年下来，当年招募的大学生，只有为数不多的5位人留在饭店，这种情况在国内酒店业屡见不鲜，面对大量人员流失， ?3?

毛勇.靠什么留人——谈酒店业员工流失问题[J].经济论坛,2003(1).

LamT,Zhang Q H,Baum T.An investigation of employees job satisfaction: the case of hotels in Hong Kong[J] .Tourism

?4?

Management,2001(22).

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饭店现在已无心培训员工，害怕培训后员工留不住，又面临着人才的高需求和高流失的双重矛盾。

（2）服务员骨干

由于传统社会观念和价值观的驱使，酒店业常常被理解成年轻人的行业。再加上酒店业一成不变的服务工作产生厌倦感，导致了部分优秀的年轻服务员会在刚刚积攒了一些经验时选择另谋高就。在另一方面，大多数服务员骨干人员素质文化水平偏低，多为中等职业学校毕业生为主，他们多以从事一般性的工作。他们接受新的信息的能力较差。工作态度相对不稳定，对自我认识不清，跳槽的几率相对较高。例如四川岷山大饭店，由于饭店是属于服务行业，大多数岗位是属于服务员类的岗位。就餐厅和客房而言的用工量是最大的，流失率是最高的。根据饭店人力资源部表示，饭店的服务员当中文化层次水平大多是中专。由于大多数人的认识问题，导致饭店长期招人。甚至是没到一个月，服务员都换了好几个。这也让他们苦恼不已。

（3）中高级管理人员与工程技术人员

出现这类员工的流失往往是由于“那家酒店”比“这家酒店”更令他们满意。具体来讲主要表现在他们的工作时间较长，心态成熟稳定，相对就业机会较多。加之外语好、学历高、能力强、具有专业技术，一旦一有机会就另谋高就。对于四川岷山大饭店而言，这一点就体现的尤为明显，随着成都这座城市的发展，吸引了越来越多的国内外游客、商人进入成都；需要入住的人也就越来越多，修建的饭店也随之增加，特别是外资饭店集团的进入；凭借着它的品牌和高额的薪酬和福利，就像一块磁铁吸引着本地酒店企业中高级管理人员和工程技术人员们，在选择面前不得不被吸引过去。然后，饭店对于这些中高级管理人员和工程技术人员的培训投入是相当巨大的。这对于老牌成都本地饭店——四川岷山饭店而言，无疑是沉痛的。

经上述综合分析，由上述三个部分，造就了流失人员结构复杂问题。 4、人员招募存在“暗箱”操作

这种现象对于从事酒店行业的人似乎都习以为常，有的人甚至很直白的宣称：“若你个人关系与上层交好或有社会名流的亲戚，要么升职的速度快，要么根本不用面试就直接上岗。”在四川岷山大饭店调研期间，笔者正好赶上酒店内部招聘中层管理人员，据说有一位多年酒店从业经验的某部门领班参加应聘主管一职位，经几次面试过后，最后出乎意料的接到人力资源通知是继续任留原职，然而主管一职最终竟花落酒店一名VIP客户的亲戚朋友之手，然而，人力资源部到底见过此人的亲戚朋友没有笔者打了个很大的问号；而这一现象每个员工都看在眼里记在心里，长此以往形成了抵触情绪，认为自己没有升职空间可言，在最后不得不递交辞职报告。

（三）人员流失给酒店业发展带来的危害

随着酒店业内竞争加剧，酒店同业间的竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争，而这种竞争实际上是酒店所拥有的人力资本的较量?5?。因此，为了能够顺应日益激烈的酒店同业市场竞争中生存发展的需要，酒店企业势必要建立一套完整有效的人力资源政策体系。以此保持正常的员工流动，维护一个良好的环境氛围，并保证企业的活力。然而目前酒店业过高人员流失率的现状，给酒店企业带来了以下几个方面的困扰：

1、经营成本上升

任一家酒店企业招聘、培训人才，都要付出必要的成本，这些成本会随着员工的流失而流出酒店，而流入到同行业的其他酒店。酒店企业为了维护正常的经营活动，在原 ?5?

胡敏.旅游酒店的人力资本与人力资本投资[J].商业经济与管理，1999年第2期.

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有员工流失后，光凭高薪挖来的部分专业人才显然不解渴，只能从酒店企业内部挖潜，通过培训在岗员工或刚入职新员工来解决问题，从而提高员工的专业技能和策划、管理能力，以其达到任职的要求。这些都需要支付一定的成本。但人员的流失给酒店企业经营造成了很大的负担。也就有了新的刚刚来，老的留不住的现象。以四川岷山大饭店为例，面临着人才的高需求和高流失的双重矛盾现状。当今日益激烈的竞争格局下，为了做好人才储备工作。酒店不得不每年招募诸多条件的大学生进入酒店。然而，一旦进入培训结束，对酒店有了具体认识。进入酒店的大学生们开始感受到前所未有的心理差距，这时流失的现象开始逐步加剧，随着流失问题的加剧，培训的一切投入都将变成了泡沫；酒店不得不又从新招聘人员补充空缺，新上岗的人员也必须培训，也就成了恶性循环。按该饭店的人力资源部的工作人员讲：“这其中的成本耗费只有酒店自己知道??”

2、严重的客源流失

为了能在瞬息万变的现代市场赢得竞争优势，把握好酒店企业与宾客之间短暂的交流瞬间，酒店企业必须更加重视员工，为其提供优质的福利，如此才能够从根本上提高宾客的数量。不仅将宾客视为上帝，员工也是上帝。酒店客源的滑坡，首先是员工的满意度不高，其直接表现是员工抱怨，没有归属感，想要离开。然而酒店企业的产品是必须通过员工与宾客面对面的交往才能实现，员工是在这一交往过程中为宾客提供酒店的各种产品。由于酒店企业的产品是由有形产品和无形产品组成的。无形产品的好坏评价是需要“情感”、“行为”、“心理”的三维互动，其中就包括宾客对某位员工印象评价。而宾客对某位员工印象评价即为对一家酒店企业的评价，如果他认可良好，即为对某一位员工和酒店企业有个良好印象。他再来消费时，会主动要求某一位服务员来为其服务。即宾客与某一位员工达成了心理契机。以四川岷山大饭店销售部门的员工为例，他们在接受了酒店的培训后，经过一段时间工作，已经与宾客认识交往，熟悉客人的习惯，知道什么时候该为客人提供哪些服务，掌握着一定的客户资料，一旦这些员工流失到其他酒店，就意味着酒店的客源也随之消失，这必然给酒店的经营带来极大的竞争威胁。

3、服务品质的下降

众所周知酒店企业的主要产品之一是服务，而员工是服务优势的最重要来源。服务工作的基本思路是由酒店企业制定相关的服务标准，操作规范，然后要求员工遵照执行。但是服务具有无形性、差异性、不可分离性和不可贮存性四个基本特征，服务的生产和消费是同时进行的，不光是消费者参与了这一过程，酒店企业的员工同时也参与了这一过程；酒店企业为宾客的服务必须通过员工与宾客面对面的交往才能实现，员工在这一交往过程中为宾客提供服务，酒店企业服务质量的好坏是由员工在提供服务过程中的表现直接决定的。在员工为宾客提供的短暂过程中，员工行为至关重要。一般来说，熟练的员工在工作中不但能给管理者留下很好的印象，在宾客中也会有很好的声誉。在平时的接待中也不乏会与一些客人建立起不错的私交，在很多情况下宾客是随着这些经常打交道的服务员去酒店消费的，对于这类员工往往都有一定的客户资料。这对酒店的经营是有十足影响的。以四川岷山大饭店为例，有着一支经过严格训练有素的酒店员工队伍，尤其是经过酒店特别过的培训专业人员。他们具有熟练的服务技能和自觉为客人的服务意识，这些技艺全是在日积月累的日常工作中慢慢形成的。如果他们离开酒店，而新员工又无法达酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。 4、极大地影响凝聚力

人的观念、意识、情绪是受周围环境影响的，酒店企业一部分员工流失对其他在岗人员的情绪产生比较大的“波及效应”。进而影响到整个酒店员工的士气，部分员工尤其是核心员工的流失对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利的影响，特别是离职的

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员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更好的待遇时，会导致其他员工工作积极性和效率受到影响，从而对酒店的发展前景产生怀疑，甚至引起“滚雪球”效应，一个人出走，带动一批人出走，从而影响到酒店企业内部的整体凝聚力。尤其是熟练员工的频繁离职后使饭店的服务质量下降，而刚刚参加培训的新员工部又不可能立即熟悉工作，这样一来就往往难以保证原有的生产效率，不一致的服务质量会影响到饭店形象。简言之，这即是组织当中纯在着非正式组织的作用所致。在我调研期间我发现了很有意思的一个案例，对象是四川岷山大饭店的一门童和一名前厅接待员，由于经过长时间的同事搭档，已经习惯和他人配合的工作环境下，当一位门童提出离开，势必会使前厅接待员感到失望，从而在失去好搭档的情况下重新接受新的环境，打不起精神，失去积极性。然而，前厅接待员的各方面要求都很高。当有门童提出辞职后，一定多少会影响到他的工作积极性，会对自己的意志产生质疑，对自己的选择会持有怀疑态度，认为是不是这个地方真的不适合长久工作下去。这样一来必将在工作的过程中产生负面情绪，更甚者还有可能将这种情绪带给周围的员工。也就是前文所提到的“滚雪球”效应。

以上几个方面已经给酒店的发展带来了诸多困扰，由此找出这些困扰的根源变的尤为重要。

二、我国酒店业人员流失原因分析

（一）缺少对年轻员工的正确引导

近来，大多数酒店企业，特别是五星级酒店企业。招聘普通服务员的首要条件即是年龄限制在21—25周岁。首先，这个年龄段的青年大多都是刚从学校毕业出来，怀着远大理想来找工作。希望可以一展升手，挖掘人生的第一桶金，而酒店这个行业，其实需要的就是体力和良好的身体素质；这些对于步入社会不久的年轻人，很快热情就会被繁重的日常事物所击退，最后不得不重新审视自己的决定。对于当代年轻人每个人都有不同的抱负，当发现现实与梦想相差甚远时，他们第一时间就会选择离开，而酒店也并没有在积极的方面去引导他们，任由他们随意发展,再由于这类员工职业道德观念很淡薄，所以不停地跳槽在酒店业已经形成了一个定向模式。日本学者中松义郎在《人际关系方程式》一书中指出，处于群体中的个人，只有在个体方向与群体方向一致的时候，个体的能力才会得到充分发挥，群体的整体功能水平也才会最大化?6?。如果年轻员工在缺乏外界条件或者心情抑郁的压制状态下，也就很难在工作中充分展现才华，发挥潜能。年轻员工的发展也难以得到群体的认可和激励，特别是在个人方向与群体方向不一致的时候，整体工作效率必然要蒙受损失，群体功能水平势必下降。也就是说年轻员工个人潜能的发挥与年轻员工自身和群体方向是否一致之间，存在着一种密不可分的关系。

一般而言，一名社会人或刚毕业的年轻大学生，一旦与企业签定劳动合同，即表示自己愿意在企业从事相关工作，但这仅仅从书面确认、约束了双方的劳资关系，企业还需要进一步与员工签定心理的契约。只有将企业目标与员工目标的整合，才能真正的实现员工与企业之间的双赢。以四川岷山大饭店为例，2009年初，酒店招聘来了200名新员工，其中25岁以下的新员工数量占该次招聘总人数的55%，在这部分中有不少是刚毕业的应届大学毕业生。为了让这些新员工对于自己岗位和员工个人未来的发展方向以及酒店的发展目标能有个清晰的了解和认识，酒店培训部花了一周的时间进行详尽的培训。但是，在培训还没结束时，就陆续有新员工办理离职。再随后的一个月，离职的新员工数量就已经超过了新招人数的35%。追究其原因，竟然是酒店的规划发展目标、职级的工资待遇、自我认识等问题所致。具体来讲，年轻新员工大多数人对于个人发展的 ?6?

《人际关系方程式——用公式开拓你的人生》?M?.［日本］中松义郎著. 李相哲,郭美兰译.桂林：漓江出版社，1990年.

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