双汇集团平衡计分卡应用研究 正文(8)

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A major consideration in performance improvement involves the creation and use of performance measures or indicators. Performance measures or indicators are measurable characteristics of products, services, processes, and operations the company uses to track and improve performance. The measures or indicators should be selected to best represent the factors that lead to improved customer, operational, and financial performance. A comprehensive set of measures or indicators tied to customer and/or company performance requirements represents a clear basis for aligning all activities with the company's goals. Through the analysis of data from the tracking processes, the measures or indicators themselves may be evaluated and changed to better support such goals.

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附录B 什么是平衡计分卡

http://www.mypm.net/bbs/article.asp?ntypeid=19&titleid=48753&page=0

保罗·艾维森 1998年

平衡计分卡是一个战略规划和管理系统，它被广泛的用于世界各地的商业、工业、政府和非盈利组织的各项事物活动的执行，实现组织前景和战略，以改善内外部交流，监察组织绩效，实现战略目标。平衡计分卡的发明源于罗伯特·卡普兰（哈佛商学院）和大卫·渃顿，他们将它最为绩效考核的框架，为传统的财务指标增加了战略性财务指标措施，使管理者和执行者对组织绩效有一个“平衡”的看法。词组“平衡计分卡”创造于20世纪90年代初，这话种方法与基层有很深的渊源，如19世纪50年代时期具有开拓性工作的通用电气性能测试报告，20世纪早期法国工艺工程师的工作。

平衡计分卡从最早作为普通的绩效考核的框架逐渐发展成为内容丰富的战略规划和管理系统。“新”平衡计分卡转化了组织的战略计划，将一个具有吸引力的战略性计划，以文件的形式“机械性的命令”运用到每天的基础性工作中。平衡计分卡提供了一个绩效框架，它不仅仅提供了卓越的测量，还可以帮助管理者确定应该做什么，应该考核什么，是执行者切合实际的执行组织的战略。

平衡计分卡的战略管理内容，在罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿的一些文章和著作中进行了详细的介绍，认识到了以往管理方法的弱点和模糊之处。平衡计分卡对公司追求的财务方面应该考核那些方面提供了一个清晰的方案。平衡计分卡是一个管理系统，不光是一个考核系统，它使组织清晰自己的前景和战略，并把前景和战略转化为行动。平衡计分卡为组织内外部交流提供反馈信息，便于组织持续的改善战略绩效和战略成果。当平衡计分卡得到从分执行的时候，它将学术理论性的战略计划深入到组织的神经中枢。

下面是卡普兰和诺顿对创新性平衡计分卡的描述：

平衡计分卡包括了传统的财务考核，分析了以往事件的情况，对于工业时代的企业来说，长远投资能力和客户关系不是成果的唯一关键。虽然这些财务考核是不充分的，

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从指导和评价来说，信息时代的企业通过投资客户、供应商、员工、技术和创新来创造未来价值。

我们建议企业从四个层面认识平衡计分卡，通过数据更新、数据手收集和分析数据认识每个层面。

学习和成长尺度

这一尺度衡量的是员工培训，以及企业对待自身发展与员工成长的态度，在知识型组织里，认识最主要的资源。在当今科技变革的浪潮中，终生学习成为知识工作者的必须。政府机构经常发现难以雇佣到掌握新技术的员工，与此同时，现有人员的培训呈现出下降趋势。这将导致知识外流，这必须予以扭转，这些数据能引导经理人将资金投放到能发挥到最好的培训资金。在任何情况下，学习和成长在一个成功的知识型组织者能够继续发挥必要的功能。卡普兰和诺顿强调“学习”不仅仅是“培训”那么简单。“学习”要求组织内部要有人员担任辅导员、顾问这样的角色，员工之间的顺畅的沟通交流的渠道，当员工在工作中遇到问题时能及时得到帮助。当然，还需要技术支持，如局域网等。

业务运营尺度

这一尺度指向企业内部运营，它反馈给管理人员的信息是——企业运营的如何，以企业产品（服务）是否与市场相一致。业务运营尺度必须有熟悉企业流程的人员来设计，这些特别的任务不是能由外来的顾问能够解决的。除战略管理流程以外，还必须明确另外两个业务流程。1、任务导向流程。这一流程是政府机构的特殊功能，在这些过程中疆场会有许多的问题会遇到。2、支持业务流程。这一流程特点是重复率高，较为容易度量，一般性的衡量方法即可。

顾客尺度

最新的管理理论显示，越来越多的企业已经意识到消费者导向和顾客满意度的重要性，被视作为衡量企业绩效先行指标。如果顾客对产品（服务）感到不满意，就回去寻找替代供应商来满足他们的需要。顾客尺度不合格，就是企业走下坡路的先兆，即便是当期财务形势一片大好，在提高顾客满意度的过程中，应该注意消费者的不同分类，以及产品（服务）抵达消费者的不同流程，对消费者惊醒研究分析。

财务尺度

卡普兰和诺顿并没有忽视传统的财务数据，及时准去的财务数据总是优先考虑绩效衡量指标，管理人员要能够确保充分的占有他们。事实上，企业拥有大量的可供处理的

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财务数据，由于企业数据的普遍应用，数据处理日益中心化、自动化。问题是，当前对财务数据的过度重视，导致了企业绩效衡量指标的失衡，其他一些同样重要的相关因素，在企业绩效衡量过程中，并还没有被考虑进去。就此而言，风险评估和成本-效益分析的数据或许页应该包括财务报告中。

平衡计分卡和基础考核管理

平衡计分卡方法建立在一些以往管理理念的关键概念基础之上，如全面质量管理。它包含了顾客订购产品质量、产品更新能力、员工能力以及给予考核方面的管理和反馈。

双环反馈

在传统工业活动中，“质量控制”和“零次品”是很重要的概念。为了避免顾客收到不合格产品，企业往往耗费大量激励，对终端产品进行监控和测试。美国质量管理大师Deming博士曾指出，依据这样的方法永远找不到造成次品的真正原因，而且效能低下，因为那些有瑕疵的产品统统被排斥掉了。Deming认为，各种各样的差异产生于产品制造的每一个具体的过程，因此就需要从这些过程中把造成在成诧异的原因逐一的甄别出来，并加以修补。如此才能减少次品，提高产品质量的稳定性。为了建立这样的质量流程，Deming强调，企业是一个完整的系统，每一个具体运营过程都必须是该系统的一部分，切要形成反馈循环。管理人员对反馈数据进行及时处理审查，从中找出造成差异的原因，以及造成重大质量事故的生产过程，然后集中力量对这些数据进行修补。

平衡计分卡对企业内部业务流程产出就有这样的反馈信息，这一点相同与ＴＱＭ（全面质量管理）。此外，平衡计分卡还为企业战略的实施结果提供了反馈。由此形成了平衡计分卡的双环反馈流程。

结果度量

如果做不到有效度量，也就谈不到改进提高。所以，首先要制定切合实际的管理人员乐于执行的度量方法，其制定依据可以是那些企业战略优先考虑的层面，因为他们不仅仅为企业运营提供驱动因素，也为度量方法提供了参考依据。然后进行信息收集流程设计，收集到的信息经加工处理，转变成供储存、显示和分析的数字格式。由此，企业运营流程和战略均得到了度量，管理人员对度量结果进行检阅，并为决策者提供反馈信息。

因此，指标的价值是以他们能够提供事实的依据为界定：

战略反馈从许多层面反应组织的当前状况，使决策者诊断反馈到各个工序，以指导工序改善，跟踪反馈指标围绕考核工具本身，随时间的推移呈现不断上升的趋势；以及

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哪些指标应携带定量数据投入到预报方法和哪些指标作为决策支持系统范例。

事实管理

监控度量的目的是让管理人员能够从不同的侧面把企业看的更清楚，从而制定出正确的长期战略。1997年版的Baldrige Criteridal (Baldrige标准)手册对基于事实的管理作了如下总结：

现代企业高度依赖于监控度量与绩效分析。度量方法必须源自企业战略，提供与关键流程、结果和产品相关的一切重要信息和数据。这些数据有很多，包括：顾客、产品、和服务表现、运作、市场、竞争比较、供应商、员工、成本、财务，等等。分析数据的过程包括运用数据判断趋势、进行预测和因果分析——如果不对数据加以分析，这些数据信息九不明显。数据和数据分析支持一系列的企业活动，如战略规划、交校评估、改善运作、与竞争对手绩效进行比较、或与最佳标杆进行比较。

考虑如何提高企业绩效，就要考虑绩效度量方法和绩效度量指标。绩效度量，就是进行跟踪企业流程和改进企业绩效的作业；绩效度量指标，即使企业产品、服务、流程带有的可测量特征。度量方法和指标，必须要选择有代表性的，能帮助企业提高顾客绩效、运营和财务绩效。一个全面的度量和指标体系，不仅和企业运营绩效、顾客绩效紧密相连，而且还是企业各项战略齐头并进的基础。通过数据分析和流程跟踪，度量方法和度量指标身亦受到评估和改善。

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