九略管理咨询公司案例

山西金晖集团

业务类别：组织结构设计、流程和制度优化、人力资源管理、企业文化建设

一、公司概况

山西金晖集团是集能源、化工、电力、物流仓储、生态农业为一体的跨行业、跨地域、多元化、业务遍布国内外，在中国煤焦化具有一定影响力的大型民营企业。集团牢牢把握产业链的源头，煤矿年产量达到500万吨。形成了年产240万吨选煤、年产120万吨优质机焦的生产能力，并配有先进的化产回收系统，同时拥有公路、铁路、海运三位一体的立体仓储物流网络。集团资产总额达到30亿元，年销售收入50亿元。

二、客户关键问题

1．公司由单一制的企业走向集团化已是现实，但集团采用什么样的管控模式和组织模式缺乏系统的考虑，集团内部缺乏系统的部门职责，同时在部门职责上存在重叠点和盲点；

2．有大量的管理制度，但是执行力却很差，流程的规范化程度较低，缺乏明晰的业务流程；

3．公司战略对人力资源管理各职能的牵引作用不够，缺乏人力资源投资与收益观念，缺乏整体思考和系统设计；人力资源管理能力不足，人力资源管理专业人员力量配备薄弱；绩效考核管理制度不完善，考核工作落实不到位，公司激励机制的力度不够，难以克服不良环境的外部拉力；

4．文化的包容性差，员工没有在追求利益一致的前提下互相接受和认同，文化冲突严重，企业的凝聚力差；缺乏与企业现实发展阶段和所处环境相匹配的新的经营理念。

三、项目运作

1．根据金晖集团现有组织结构存在的问题，九略公司对其进行了调整，对组织机构层级进行简单化，对部门职责明确化，在现阶段继续保持直线职能制的管理组织方式的同时对未来的管理组织方式进行了考虑，并提出管控模式的方案；

2．明晰金晖的管理业务流程，在现有流程中存在的问题进行优化和改善，同时设计出应有而没有的管理业务流程；针对金晖公司的具体情况，对现行的管理制度进行梳理，在充分吸取原有管理制度合理成分的同时，设计了具有规范性、可操作性和前瞻性的制度管理体系；

3．根据前期人力资源诊断的结论，九略公司对金晖集团人力资源管理体系进行了规范和设计，使人力资源体系符合战略规划的要求并对战略的实施提供支持；

4．针对金晖集团企业文化现状，九略公司在总结和提炼集团现有的主流文化基础上进行了文化补强，从核心层、行为层、实现层和环境层四个层次进行了规范，总结归纳集团的核心价值观、企业精神、企业道德、经营理念，设计了企业VI和员工行为准则。

四、项目效果/客户评价

1．根据金晖集团的具体实际，帮助金晖集团确定了科学有效的集团管控模式、组织结构、制度流程管理体系、岗位管理体系、薪酬管理体系、绩效管理体系和企业文化体系，提升了集团的管理水平和运作效率；

2．金晖集团董事长评价说：“九略管理咨询公司对待工作的态度和专业能力给我留下了深刻的印象，他们不仅给我

们提供了高质量、高可行性的咨询报告，同时为我们作出了职业化的楷模和榜样。”

鞍山钢铁集团公司

业务类别：重组后的整合与集团管控

一、公司概况

鞍山钢铁集团是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被喻为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”。经过近六十年的建设和发展，目前鞍钢己形成从采矿、选矿、炼铁、炼钢到轧钢综合配套，以及焦化、耐火、动力、运输、冶金机械、建设、技术研发、设计、自动化、综合利用等辅助单位组成的大型钢铁企业集团。能够生产 700 多个品种、25000 多个规格的钢铁产品。形成年生产铁 1600 万吨，钢 1600 万吨，钢材 1500 万吨的综合生产能力。鞍钢己确定今后一个时期“壮大钢铁主体、做强相关产业、推进跨国经营、实现持续发展”的总体发展战略和到 2010 年进入世界 500 强，成为最具国际竞争力的钢铁企业的奋斗目标。

二、客户关键问题

1.鞍钢集团与本钢集团的实质性重组工作迫在眉睫，需要用系统的思想来明确整合的工作思路、具体步骤和时间进度表；

2.对整合后鞍本集团的管控模式进行设计，提出鞍本集团组织架构、管理权限划分的建议。

三、项目运作

1.在分析总结米塔尔公司、宝钢集团、中国海洋石油总公司、联想集团等国内外众多整合案例的基础上，提出鞍钢集团和本钢集团整合框架；

2.对整合框架中的各个环节进行详细描述，明确了战略整合、管控模式与组织整合、业务整合、制度与流程整合、人力资源整合、企业文化整合的具体步骤，确定了整合整体步骤和时间进度表；

3.对鞍本集团的管控模式进行设计，根据子公司类别的不同，采取不同的管理方式，确定子公司重大事项决策的分级授权管理模式；

4.设计鞍本集团总部的组织架构和部门职能以适应新的管控要求。

四、项目效果／客户评价

1.通过咨询项目，帮助客户系统的设计了整合方案，明确了集团的管控模式和集团总部的组织架构，对鞍本集团的整合有很强的指导作用；

2.客户评价：“通过咨询项目，我们对两大集团的整合方案有了全面的理解，咨询顾问的专业水准和敬业精神给我们的工作带来了很大的触动，希望以后有机会继续合作。”

北京国华电力有限责任公司

业务类别：制度体系

一、公司概况

北京国华电力有限责任公司（简称国华电力）成立于1999年3月，由神华集团有限责任公司与国华能源投资有限公司按照《公司法》共同发起设立。国华电力以电力投资、开发、生产、经营为主业，同时进行新能源项目开发、生产及经营管理；电力、能源项目咨询；房地产开发；自有房屋的物业管理；环保技术开发、技术转让、技术咨询、技术服务。国华电力汇聚了一批具有丰富电力系统工作经验的技术专家和管理人员，凭借规范的管理制度、先进的设备、对安全和环境保护的关注，目前已拥有遍及华北、东北、西北地区的全资、控股发电企业和受委托管理的中外合作发电企业，成为具有一定规模的跨地区、跨电网的发电企业。

二、客户关键问题

1．基建管理职责不清晰，存在多头管理现象；

2．基建管理制度与流程很多，但零散且不成系统。

三、项目运作

1．对国华电力公司基建管理现状调研，总结先进企业基建管理模式，提出国华电力公司基建管理模式；

2．明确基建管理职责，描述基建管理职能；

3．全面设计电力工程基建管理体系，包括电力基建工程管理理念、计划管理制度、投资控制管理制度、物资管理制度、工程管理制度等。

四、项目效果/客户评价

1．通过咨询项目，帮助客户理清基建管理模式，设计了符合公司实际的基建管理体系，提高了公司基建工程管理水平；

2．客户评价：“九略咨询顾问专业水准高，有非常强的敬业精神和团队协作意识，在与九略的合作中，我们双方互相启发，互相学习，使国华电力基建管理制度化、流程化，极大地提高了基建管理水平，在此，我们非常感谢九略公司。”

北京世源城市建设开发公司

业务类别： 经理人内部收购（MBO）

一、公司概况

北京世源城市建设开发公司为北京房地产开发资质一级企业，资产5.8亿元。公司的主要业务领域为房地产综合开发、房地产信息咨询、物业管理等。

二、客户关键问题

1.公司属于中小型房地产开发企业，资金实力、人力资源实力等都不能与大型房地产开发商相比。但是，公司却涉及了房地产开发的几乎所有业务，既有建筑工程设计，也有工程开发、工程建筑、产品销售、物业管理，以及相关配套业务如房屋拆迁、热力供应等业务，甚至有与主业关系不大的贸易和材料加工等业务。

2.目前，公司的经营理念、管理方法、管理技术与市场经济条件下对企业的要求存在较大差距，不适应市场的高度竞争、发展变化。

3.发展后劲存在明显不足。公司近三年没有新的开发项目。有效资产不足、资金缺乏，新增贷款、转贷的困难加大，直接给新项目的开工带来压力。过去开发的项目遗留一些问题，预期目标很难达到，制约了公司今后的发展。

三、项目运作

公司作为一家国有独资的中小型房地产开发企业，既具有同类企业的共同的优点和不足，同时，又有过去的多元化经营战略因宏观环境的变化而导致的经营困难。综合北京市政府对国有企业改革的战略思路、公司的经营状况、房地产开发行业的发展趋势、竞争状况的分析，我们认为，公司必须从产权制度的变革入手，彻底地改革公司的管理体制和治理结构，转换经营机制。逐步实现国有资本的完全退出，实现“两个置换”，组建由员工持有部分股份、管理层相对控股、由其他法人和自然人投资持股的规范的有限责任公司。向专业化方向发展，通过业务分解和改造，组建成适应市场需要的“专、精、特、新”的专业化企业。

四、项目效果／客户评价

1．向公司全体员工讲解改制方案并协助企业高层管理者推进改革，对项目方案的有效实施提供了充分的保证；

2．进行长期跟踪服务，帮助客户及时调整实施过程中遇到的问题，与客户建立长期合作关系。

淄博鑫盛房地产开发有限公司

业务类别：组织架构、薪酬设计

一、公司概况

淄博鑫盛房地产开发有限公司成立于 1999 年，是一家以房地产开发为核心业务的民营企业，具有房地产开发二级资质，注册资金4000万元。随着企业实力的不断增强，公司正向集团化方向发展，能源经营、建材供应、地产咨询、图书培训等业务相继列入新的拓展领域，分设四家子公司，即淄博鑫诺公用事业经营管理有限公司、淄博张店坤辰建筑材料有限公司、淄博鑫盛文化发展有限公司、淄博鑫盛地产投资顾问有限公司。

鑫盛成立十年来，始终坚持“实实在在做产品，扎扎实实搞服务”的开发理念，向客户提供性价比最优的产品，赢得了广大客户的认可和支持，鑫盛已经成为淄博市场最具品牌美誉度的房地产开发企业之一。自 2001 年以来，公司先后被市、区政府部门授予“城市综合开发先进单位”、“发展民营经济先进企业”、“民营企业纳税先进单位”、“淄博市房地产综合开发实力十强企业”、“淄博市第一届房地产诚信企业”、“淄博市商品房售后服务先进单位”等荣誉称号。

二、客户关键问题

1．公司近几年快速发展，现有的组织结构不适应企业的发展；

2．定岗定编缺乏科学依据，存在人浮于事的现象；

3．员工的薪资收入只与其行政级别联系，薪酬未起到应有的激励作用。

三、项目运作

1．根据公司的发展战略，确定公司对项目的管理模式，进而设计组织结构方案；

2．进行工作分析，确定定岗定编方案，设计内容健全、形式科学的岗位说明书，明确规定各岗位的工作职责和基本

任职资格等；

3．组织进行岗位评价，根据岗位评价的结果建立以岗位工资为核心的工资体系，简化薪酬结构，突出了薪酬各组成部分的功能，使员工的薪酬与其岗位和业绩紧密结合；

4．制定竞聘上岗方案，制定针对中层和基层不同的竞聘方式，增强员工的危机意识和责任意识，并组织公司的竞聘上岗工作。

四、项目效果／客户评价

1．通过咨询项目，帮助客户优化了组织机构，建立了科学的岗位说明书、薪酬管理体系，得到了客户的充分认可；

2．客户评价：“九略咨询顾问专业水准高，有非常强的敬业精神和团队协作意识，工作刻苦努力，通过咨询项目，我们公司的管理水平得到了全面的提升，希望以后能继续合作。”

广东锦峰集团有限公司

业务类别：战略、组织与流程、人力资源、企业文化

一、公司概况

成立于1992年的广东锦峰集团有限公司是一家规模较大的民营企业，总部设在美丽的海滨城市汕头，注册资本2亿元人民币，业务范围包括投资、房地产、建筑、路桥以及旅游和海洋渔业等。过去的十多年，是集团逐步发展和成熟的十多年，集团参与建设了建筑、路桥方面许多项目；房地产方面更是成功地在汕头推出了五星级楼盘“翠茵景苑”，“翠茵景苑”商住楼项目被省建设厅评为“双优工地”，被国家建设部评为“全国建筑安全生产文明工地”。2003年，集团与著名的中铁建筑总公司合作，投资高速公路项目。

二、客户关键问题

1．公司几年来的高速成长，主要取决于创业者敏锐的市场判断力与个人的领导魅力。然而，随着企业规模的不断扩大，创业者的管理幅度迅速扩大，原有集权式的管理手段使创业者无法从纷繁复杂的日常事务中解脱出来，无暇去考虑企业的长远发展问题，使得公司未来的发展方向不清晰；

2.缺乏规范化的管理机制，管理流程和业务流程混乱，企业运作效率低；

3.人力资源管理体系不健全，缺乏合理的绩效考核和激励体系；

4.缺乏积极向上的企业文化。

三、项目运作

1．通过行业分析和公司内部资源/能力分析，评估了公司的业务组合，明确了发展方向，并提出各业务单元发展的优先顺序，确定投资所需要的资源及要求；

2．设计符合战略要求的组织结构，对管理流程和业务流程进行优化，建立了符合企业实际的管理制度体系；

3．进行人力资源体系设计，编写了岗位职务说明书，建立科学的绩效考核和薪酬制度，同时建立健全人力资源规划、人力资源管理制度等；

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