国有资本运营公司模式分析(3)

权的基础上，在产权管理等方面明确对国有资本投资、运营公司授权的内容、范围和方式，充分发挥国有资本投资、运营公司的平台作用，促进国有资本合理流动、提质增效。将母公司制改革、组织架构调整、以三至四级为目标压缩管理层级等改革，作为国有资本投资、运营公司试点的捆绑内容。指导国有资本投资、运营公司试点企业制定以管资本为主调整母公司组织架构、调整管控模式的方案，明确战略定位，重塑组织构架，推动其对下属公司深化市场化改革。

二、各级国资委要改进国有资产监管方式和手段。大力推进依法监管，着力创新监管方式和手段，应重点防止行政化，叠床架屋，增加管理链条；其次是防止简单翻牌；再就是防止资本投资、运营公司被虚化等问题。

三、各级国资委要进一步从“授权范围”、“授权方式”、“考核重点”、“管理手段”、“企业定位”和“人事选任”方面明确国有资本投资、运营公司两类公司的监管方式及其与其他所监管企业的不同之处。 四、国有资本投资、运营公司依据公司法等相关法律法规，对所出资企业依法行使股东权利，以出资额为限承担有限责任。以财务性持股为主，建立财务管控模式，重点关注国有资本流动和增值状况；或以对战略性核心业务控股为主，建立以战略目标和财务效益为主的管控模式，重点关注所出资企业执行公司战略和资本回报状况。

国务院国资委主任肖亚庆在前些时候召开的中央企业、地方国资

委负责人会议上明确提出，2017 年国有企业改革的重点工作之一是继续推进改组组建国有资本投资运营公司，拓展授权内容，加大授权

力度，积极探索有效的运营模式，更加有效发挥国有资本投资运营公司在国企改革中的示范作用。

中国企业研究员首席研究员李锦表示，国有投资运营公司未来

将会在分类的基础上，选取一批具备条件的央企试点进行改组，在此基础上形成国有投资运营公司，国资委等政府部门的一些权力将会随之下放。“而这样的投资运营平台，将在行业范围内开展股权运营，改善国有资本的分布结构和质量效益，实现国有资本的保值增值。”

和以往国资委直接管理资产略有不同的是，国有资本投资运营公

司与所出资企业更加强调以资本为纽带的投资与被投资的关系，更加突出市场化的改革措施和管理手段。

这意味着，今后国有企业之间的兼并重组很大部分将由国有资本投资运营公司去操作。事实上，在目前地方国企改革试点当中的兼并重组也正是通过此路径进行。

3、国内外国有资本运营公司模式分析

改组建立若干国有资本投资运营公司是本轮国企改革的重要举措，目的是构建市场化的国有资本运营机构，实现“以管资本为主”加强国有资本监管。就目前而言，在国际上比较成功的是新加坡的淡马锡控股，在国内的央企和某些的地方国企也有一些较为成功的案例，这对我们组建国有资本运营公司的模式选择有重大借鉴意义。

3.1、新加坡淡马锡模式

成立于

1974年的新加坡淡马锡控股，是一家由新加坡财政部负责

监管、以私人名义注册的控股公司。公司成立近40年来，年均净资产收益率超过18%，远远超过同期私有企业的经营业绩。也正因如此，新加坡淡马锡的运营模式被称为国有资本运营的典范。

1974

年，新加坡政府决定由财政部负责组建一家专门经营和管理

原国家投入到各类政联企业资本的国家资产经营和管理公司。这家公司就是淡马锡公司，根据当时政府的委托，新加坡开发银行等36家政联企业总额达3.45亿新元的股权，被授权由淡马锡公司负责经营。政府赋予它的宗旨是：“通过有效的监督和商业性战略投资来培育世界级公司，从而为新加坡的经济发展做出贡献。”

20

世纪70至80年代，随着新加坡大型工业项目发展需要大量资

金，在国内小企业无法承受的情况下，淡马锡公司才开始真正以公司的性质运作这些项目。此时刚刚成立的淡马锡并没有形成公司治理框架下的“淡马锡模式”。直到80年代至90年代新加坡经济快速增长，“淡马锡模式”才渐渐成型，成为亚洲最庞大的主权财富基金之一。

1985年之后，随着新加坡制造业产业升级和大型工业项目的完成，

淡马锡控股通过“私有化”和“私营化”两个过程，把其占据的一些领域退让给了私人资本和外国资本来经营，促进私营企业发展。2002年，淡马锡控股又更大规模地从新加坡市场“战略撤资”，并将撤资后的资本投资海外。目前，淡马锡控股在本地的资本只占其总资本的30%，70%投资在海外，尤其是中国、印度等新兴市场。

（1）新加坡政府对淡马锡的定位

新加坡财政部拥有淡马锡 100%的股权，将淡马锡定位为一家代表政府履行出资人职责、完全按商业化原则运作的投资机构，追求盈利是政府赋予淡马锡的唯一目标。??

在对淡马锡的管理上，新加坡政府尊重对淡马锡的市场化定位，对淡马锡严格实行股东所有权与企业经营管理权分开，新加坡政府财政部不直接参与淡马锡的日常经营活动，公司被授予的经营自主权相当大。新加坡政府财政部主要体现在两个方面对淡马锡进行管理，一方面是要淡马锡按时呈交审计后的财务报告并派发股息（股息的具体金额由财政部与淡马锡协商确定，一般为年度净利润的7%左右），另一方面是向政府和总统推荐董事局成员和总裁的人选，提交总统批准任免。在市场上，淡马锡公司完全以商业化运作的独立法人面目出现，政府不强制要求淡马锡履行政府责任和社会责任，或将不盈利或不以盈利为目的的项目和公司交由淡马锡经营与管理。这样的制度安排，厘清了政府（股东）与企业的权责边界，彻底实现了所有权与经营权分离，淡马锡因此能够真正做到按商业化原则运营国有资本。??

作为淡联企业的股东，淡马锡同样遵循所有权与经营极相分离的原则，将淡联企业看作是其投资组合的一个有机组成部分。淡马锡不插手淡联企业具体商业运作，把对淡联企业的工作重点放在制定战略发展目标、推广完善的公司治理，建立企业核心价值观、培养人才，并争取持久盈利增长以保障其商业利益等宏观工作上。淡联企业的投资、商业和运营决策以及管理人员任免都由他们各自的管理团队来制

定，并由各自的董事局来决策。?

（2）淡马锡的公司治理

由于只有政府一家股东，淡马锡公司不设股东会，实行董事局决策、总裁执行的体制。公司董事局由9名董事组成，除2名执行董事（含总裁）外，其余都是非执行董事，而且由独立私营企业的商界领袖担任大部分非执行董事。所有董事均由总统任免，董事会对总栽的任免也须获得总统的批准，董事局下设执行、审计、领袖培育与薪酬三个委员会。??

淡马锡董事局作为公司最高决策机构，主要负责公司重大决策、评估总裁表现、制定董事和总裁继承计划、聘任并考核和监督高级管理层等长期发展策略与规划。董事局不参与和干预公司的具体业务，但每季度都要听取管理层有关业务表现的汇报，对管理层进行考量。需要强调的是，淡马锡董事局强调要有健康的增长，在考核营业额和收益等经营指标的同时，还要进行体制、管理系统以及审计等方面的考核。

淡马锡董事局主席由非执行董事担任，个人没有任何实体性的审批或者决策权利，执行董事兼总裁负责公司全部执行性事务，拥有很大的实权。总裁下辖投委会、高管委员会、战略及风险委员会等三个管理层委员会，并直接管理着投资组、国际组和功能组三个业务功能组别。其中投资组下分金融服务、交通物流、基础设施、能源资源、房地产、消费品、生物科技以及私募股权等十几个小组，负责淡马锡的投资与退出；国际组管理着全球十多个代表处，负责国际业务开展

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