高项--优秀论文(9大知识领域各一篇)(5)

入项目组的时间、离开项目组的条件等（该表在项目进行过程中根据情况变化进行了动态维护），并根据汇报关系画出项目组织结构图。同时还对如何获得这些资源、需要什么培训、如何进行认可与奖励进行了考虑，也就是对人力资源管理的后续过程进行了计划。

二、组建项目团队

组建项目团队是指获得人力资源的过程。根据角色和职责矩阵、组织结构图及人员配备管理计划，我开始着手组建项目团队。首先是与职能经理谈判要人，比如，向软件开发部要系统设计、代码开发和测试人员，向系统集成部要集成人员，向质量管理部要配置和QA人员。经过几轮谈判后，项目骨干人员基本落实，但开发人员的数量不够，经过人力资源部协助，我们招聘了几名程序员。根据谈判和招聘的情况，我们将人员到位的时间进行了记录，形成资源日历。首批需求分析、系统设计、开发、测试人员共15人陆续到位，项目团队开始组建起来。

三、建设项目团队

建设团队就是通过开展一系列的活动提高团队的战斗力。主要包括提高团队成员个人的技能，以及提高团队成员之间的凝聚力和配合度。

对于个人能力提升方面，我们主要通过开展多种形式的培训，以及日常工作中大家的相互学习。在培训方面，在项目执行期间，我们一共进行了4次业务培训、5次技术培训和3次项目管理培训，担任培训任务的老师既有外聘的专家、公司内训师也有我们项目组的同事。通过这些培训，一方面有效地保证了“有合适的资源从事合适的工作”，另一方面，受训的项目组成员也很开心，因为在项目进展的过程中，他们的能力在培训或受训的过程中得到了较大的提高。

对于团队凝聚力提升方面，我们采用的工具和方法主要有：建立团队愿景、制定和实施绩效考核办法、基于人的需求理论的激励方法、规章制度、集中办公、团队聚餐、唱歌、体育活动和员工谈心会等。就拿集中办公来说，由于项目规模大、时间紧，公司为我们项目组单独配备了一个集中办公的地方，我们在办公室的醒目位置悬挂了项目计划进度表和项目实际进度表（项目实际进度每周更新一次），营造了一种积极、紧张的工作氛围。实践证明，团队成员的集中办公，培养了集体荣誉感和团队精神，大大增强了我们的整体战斗力。

由于我们团队建设工作做得早，做得到位，项目团队很快度过了振荡期，进入正规期和表现期。

四、管理项目团队

管理项目团队，就是跟踪个人和团队的执行情况，提供反馈和协调变更。 管理项目团队的一个重要方面就是要定期或不定期地向团队成员反馈其表现，不论是好的表现，还是不好的表现。反馈是一种控制，只有经常进行反馈，好的表现才能得到加强，不好的表现才有可能得到改进。平时我比较留意对成员工作状态的观察，发现成员有异常表现时总会积极地与他们沟通，努力开导并和他们一起寻求问题的解决方案；发现成员有非常积极的表现，我会第一时间表达

我的关注和认可。举个例子，在项目的执行过程中，有一名员工每天到办公室很早，我开始关注，了解其工作成果和质量，发现其工作极其投入，工作成果质量很高，我及时在一些适宜的场合进行了表扬，该员工的积极表现及时得到认可，工作起来更加自觉和主动了。

管理项目团队还有个重要的方面就是解决冲突。对于团队中出现的冲突，我主要采用“面对”的解决策略，这样比较容易在双赢的模式下较好地解决问题。比如，项目进行到中期时，项目组来了几名新员工，一起工作一段时间后，老员工反映新员工工作效率太低，新员工反映老员工不好相处，造成紧张气氛，发现情况后，我分别找了两方员工代表进行交谈，发现老员工有点卖老资格，而新员工又不是很谦虚，所以老员工不愿把先前的一些工作成果向新员工讲解，造成新员工迟迟不能进入角色。了解情况后，我对双方进行了开导和说服，并专门安排了一场晚餐，结果新老员工很快相处融洽，工作效率大大提高。

整个项目做下来，该项目在人力资源管理方面的基本情况是：人员稳定，团队成员的工作士气保持得很好，团队成员之间的关系比较融洽，大家都能很好地感受到项目团队这个集体的温暖，都认为我们这个团队是个成功的团队。项目于2013年12月20日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的完工时间前10天圆满完成了各项任务，取得了客户的信任和好评，同时培养了一支优秀强干的项目团队。在本项目人力资源管理方面，我总结出了四条经验：第一，对待项目成员要尽量用说服和讲道理的方式，切忌大发雷霆和简单粗暴；第二，要多运用表扬，尽量少批评。当然不要的批评也是少不了的，但批评要注意方式方法，处理问题成员时，采用私下、正式、惩戒的升级原则；第三、要善于利用人的需求理论，激发成员的工作热情。人之所欲，施之于人；第四，要营造一种竞争而又协作的团队氛围，在公司大环境下培养小团队文化，在处理团队成员间矛盾时尽可能多用“面对”策略。

本项目虽然取得了不错的成绩，但在人力资源管理方面，还是存在着一些不足，如：对如何灵活处理冲突的六种策略（竞争、妥协、合作、面对、圆滑、回避）把握得还不够，导致一些冲突处理不当；个别团队建设活动策划得欠妥，导致大家并非都有兴趣参与。

总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。 第7篇

论信息系统项目的沟通管理

【摘要】

2013年2月，我参加了╳╳市物价局发起的物价信息管理系统的建设工作，担任承建方项目经理，该系统提供物价监测预警等十四项主要业务功能，建设费用480万元，历时11个月于2013年12月成功上线并顺利通过了用户的验收。本文结合作者的实践，以该项目为例探讨了信息系统项目的沟通管理，从沟通计划编制、信息分发、绩效报告和干系人管理四个方面进行了论述。项目开始时我采用干系人分析会议的方式识别主要干系人，对干系人分类，并制定相应的沟通计划，项目过程中严格按照计划进行信息分发和绩效报告，并在沟通过程中通过干系人管理，调整沟通方式，使干系人对沟通满意。本文最后总结了我在该项目沟通管理方面的经验和不足，包括沟通方式要因人而异等三点经验，以及沟通软技巧掌握得还不够等两点不足。 【正文】

╳╳市物价信息管理系统项目是在政府加强对市场物价调控能力的背景下于2013年2月由╳╳市物价局启动的，我公司中标该项目，中标金额为480万元，其中软件部分为360万元。本人在该项目中担任项目经理，负责项目的全面管理。项目历时11个月于2013年12月通过客户方的验收。

该项目旨在建立一套集物价信息采集、分析、处理、发布于一体的系统，包括价格监测预警、价格应急监测、价格监督检查、商品价格管理、价格认证管理、成本信息管理、价格信息发布、价格行政审批、价格调节基金监管、12358投诉举报联动、农村价格信息互动服务、收费管理、协同办公平台及物价门户网站等十四个子模块，涵盖了该单位的主要业务工作。系统采用J2EE体系结构，可实现B/S、手机客户端等多客户端接入，开发环境采用eclipse（Helios Service Release 1），数据库采用Oracle11g。

由于系统具有建设规模大（涵盖物价部门几乎所有业务），建设时间紧（建设期限为11个月），涉及的干系人多（内部干系人包括项目组各类成员、公司领导和相关部门人员，外部干系人不仅包括市局各科室，也包括9个区县物价局的相关人员），参与的项目成员多（高峰时达到31人，我将小组成员分为集成组、软件一组（负责WEB开发）、软件二组（负责手机客户端开发）三个小组），采购的货物众多（网络及安全设备、存储设备、服务器、负载均衡、统一认证、虚拟化平台、数据库、触摸屏等）等特点，为了保证项目圆满完成，我组建了强矩阵的项目组织结构，通过有效的项目管理，特别是出色的沟通管理，带领项目团队全体成员经过奋战获得了良好的绩效，取得了项目的成功。本文将围绕该项目的沟通管理进行重点讨论。

沟通就是人们交换信息、思想和情感的过程。沟通在日常生活中很重要，同样，在项目管理中也非常重要，许多IT项目失败的重要原因是沟通的失败。项目沟通管理是确保及时、正确地产生、收集、分发、储存和最终处理项目信息的

过程。在物价信息管理系统项目中，我遵循了沟通计划编制、信息分发、绩效报告和干系人管理四个典型的沟通管理过程，下面介绍我的具体做法。

一、沟通计划编制

项目启动阶段，我们就根据《项目章程》等相关文件，采用干系人分析和会议的方式，识别出了项目中绝大部分干系人，并把干系人的信息登记进《干系人登记册》和《干系人分析矩阵》中。

绝大部分干系人识别出来之后，我们遵循四个步骤制定出了《项目沟通管理计划》。这四个步骤是：第一步：开展调研活动，向项目干系人特别是关键干系人详细了解他们的沟通需求；第二步：根据调研结果制定《项目沟通管理计划》；第三步：组织相关人员评审《项目沟通管理计划》；第四步：把评审后的《项目沟通管理计划》分发给项目相关干系人进行确认，直至得到他们的认可。

我们制定的《项目沟通管理计划》的主要内容包括在什么时候由谁把什么信息通过什么方式和频率送达给何人，具体包括：（1）关于沟通对象，我们将干系人等级册中人员分成三类，分别为客户方市局领导及我公司相关领导、市局相关科室领导和各区县物价局领导、客户及我方项目组成员，针对不同类别采用不同沟通方式。（2）关于沟通的责任人，明确由我作为对外和对公司领导的接口人，负责沟通工作。（3）关于沟通内容，我们针对三类主要干系人，确定了不同的沟通内容。对于第一类，即双方领导，我们主要向其报告项目的进度、成本、质量和风险等；对于第二类，我们主要是向其报告他们要求实现的功能的实现情况等；对于第三类，主要是向他们报告预定的可交付物的完成情况等。（4）关于沟通的方式和频率，我们也针对三类不同类型干系人制定了针对性的方式。这份切实可行的《项目沟通管理计划》为后续项目建设过程中的有效沟通奠定了良好的基础。

二、信息分发

信息发布是向项目干系人及时地提供所需的信息，包括实施沟通计划以及对始料未及的信息需求的应对。信息发布的前提是信息的收集，我们采用的信息收集方式主要还是手工存档的方式，由配置管理员配合我完成。我们收集的项目信息主要包括：项目的进展情况、遇到的问题、需要干系人协调的问题、项目变更信息和项目经验教训等。我们采用过的信息分发方式主要有：会议、当面汇报、电子邮件、电话、短信、QQ等。通过定期和临时开展的信息分发工作，保证了各干系人及时得到并且只得到他们所关心的项目信息。

三、绩效报告

绩效报告和信息分发的不同之处，主要在于二者收集的信息内容不同，前者收集的是绩效方面的信息，后者收集的是一般信息，而二者发布的方式是类似的。我们收集的绩效信息主要包括：采用挣值技术（EVT）每周计算项目挣值，并将PV（计划值）、AC（实际值）、EV（挣值）绘制成“S曲线”， 根据PV、AC、EV及其他相关信息进行项目偏差分析和趋势分析，以及对未来工作所做的

预测；项目的质量目标达成情况等。在该项目中，我们绩效信息的发布一般有两种方式，在里程碑时点上，我们通过召开专门的汇报和沟通会议进行报告，而平常一般与信息分发一起进行发布。

四、干系人管理

干系人管理就是对项目的沟通进行管理和控制，使干系人对沟通结果满意的过程。在管理干系人方面，我们根据不同的干系人的沟通需求和沟通风格，采用不同的沟通方式与之沟通，尽可能保证以他们乐意接受的沟通方式进行沟通。在项目过程中，我们也注意收集沟通的效果，如果发现沟通效果不理想，干系人不满意时，我们会研究和修正所采用的沟通方式，目的就是通过不断调整沟通方式，直至找到最合适的沟通方式让干系人满意，从而更好地支持项目建设工作。 总体来说，在╳╳市物价信息管理系统项目建设过程中，我们按照《项目沟通管理计划》实施的项目沟通管理工作做得不错。这里举一个典型的实例来进一步说明我的沟通管理。

客户方主管该项目的是该局的一个副局长，他的特点是喜欢读书，办公室中收藏了不少各类书籍，其中包括计算机和信息化方面的书。了解到这个特点后，我每次去他办公室，都先不谈工作，而与他聊他最近读的一些书，主要是聆听他讲，由于我平时也很喜欢读书，对于他讲的东西，我也能与他探讨，产生共鸣。遇到我不懂的，我回去后会到网上找相关资料或买书，做些功课，下次再去的时候多少也能讲几句。如此下来，我们互相都有一种高山流水遇知音的感觉，我们的沟通也变得越来越容易。这个事例让我懂得：沟通从倾听开始，沟通需要用心。 项目于2013年12月20日全部上线并顺利通过了用户的验收，在合同规定的完工时间前10天圆满完成了各项任务。项目完成后，我与项目团队进行了总结，关于沟通管理方面，我们总结了如下经验：不同沟通对象的偏好不同，人之所欲施之于人，一定要用干系人所期望的方式和他们沟通；和关键干系人沟通要用心并创造一种沟通的氛围，不能为了沟通而沟通；项目经理要培养自己的情商，要乐于沟通、善于沟通，在沟通中发现问题，在沟通中解决问题。

项目虽然取得了不错的成绩，然而，在本项目的沟通管理方面，也存在着一些不足，如：在沟通的软技巧方面还掌握得很不够。比如，我和项目组内某些性格内向的人沟通得不是很好；召开高效会议的能力还有欠缺，致使项目过程中的一些会议开得效率不是很高。

总结经验，吸取教训，相信通过不断的积累和不懈的努力，我的信息系统项目管理能力一定可以得到不断提高。 第8篇

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