基于战略导向的企业全面预算管理研究_毕业论文(3)

公司长远利益来保障该单一预算目标指标的行为。

许多企业并没有认识到企业战略的重要性，公司战略目标的制定、战略选择与决策流于形式，公司核心竞争能力培育和公司远景预测止步不前。在没有制定公司战略的前提下编制全面预算，会导致注重短期经济活动，忽视长期经营目标，使短期的预算指标与未来长期的公司发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理经常处于本末倒置的状态，难以取得预期的效果。事实上传统全面预算通常与短期财务目标相联系，往往还可能演化为上一年度数据的简单重复或加成运算，其结果与战略规划中的长期目标缺乏衔接，同时也忽视客户、内部流程以及无形资产的战略价值。成本控制是全面预算管理的重要内容，在成本预算的基础上，传统全面预算对于产品的直接成本按照标准成本进行确定，而对于制造费用以及销售管理费用，则没有严格的标准或编制基础。这在企业产品直接成本在事实上为主要成本，而制造费用以及非制造成本比重很低的情况下是可行的。但是，随着知识经济的发展，在高级制造系统下，据美、日成本资料显示，成本构成中直接材料所占比重不足%#1，工资所占比重不足
，其余大部分为知识资源的消耗和一般费用的消耗。由于大量的费用失去了预算的基础，给预算的科学性带来了严峻的挑战。

4.推行全面预算的意义

4.1分解企业战略目标，确保战略目标实现

工欲善其事，必先利其器。西方发达国家多年的成功经验表明，全面预算管理能够提高完善公司治理结构，落实企业战略、提高企业管理控制水平，增强企业竞争力。

4.2合理配置资源，提高资源利用效率

全面预算管理包括企业经营中的人财物、能够通过预算合理的配置企业的物资和资金资源，在配置过程中科学的分析和评价，资源在合理有效的分配使用基础上做出与预算的对比分析，减少不必要的成本费用和开支，从而使企业整体效

益达到最大化。

4.3 加强企业内部管理，降低营运成本

实施预算管理，对企业内部的经营合理的科学的计划，通过一定的手段监控执行，增强企业管理水平降低企业内部的经营成本。通过预算管理加强全员的成本意识，通过预算管理，细化各项成本指标。实行责任制，确保成本支出科学合理。全面预算管理能够编制预算过程中通过资源配置发现问题，从而识别风险，在执行过程中做好事前控制，通过对比分析及早发现问题，一旦发现问题，又能通过调整预算合理规避风险。

4.4 建立高效的绩效考核，提高考评客观公平

全面预算管理的预算方案与实际发生的对比，实现各责任主体的绩效考核，一对企业的经营业绩绩效评价，二、对员工的绩效考核进行评价，实现了考核的客观公正。

5我国实施战略导向全面预算的措施 5.1 建立全面预算管理组织体系

全面预算管理体系应有三部分构成，包括预算管理决策机构、预算管理日常工作机构、预算单位执行单位。

预算管理决策机构是预算管理委员会.通常有董事长、总经理、财务总监、人力资源总监等高级管理人才组成。职责是：制定集团预算目标，预算政策、预算程序，提交董事会审核报批、已获准预算的下达河组织实施，各项责任预算的审定、调控和调整修订，奖惩标准与奖罚形式的制定，预算纠纷的仲裁。预算管理办公室是日常管理机构，在预算管理委员会的领导下工作，组织预算编制，设计预算需要表格和参考数据，收集责任主体的预算，编制预算草案。报预算委员

会批准，对已执行的预算实施、监督 、评价、分析、考核、对预算的调整及调整建议。日常的预算事物的协调管理。

预算执行单位是各级执行预算的责任主体，明确预算责任主体，制定预算执行的具体方案和措施。如实向上级反馈预算执行情况。

1、

建立全面预算管理指标体系

预算目标项体系设计通常以指标值的形式进行量化，这些指标包括财务指标和非财务指标。预算目标项要多维度，便于责任主体分解落实。预算项指标体系设计，预算项是用于标示每个预算事项的名称，要直观简洁统一易维护。考评指标体系设计考核指标设定确立了考核内容和考核标准。具有战略导向性，要符合指标具体性、可衡量性、可实现性、相关性、时限性。

2、

全面预算管理编制体系

全面预算管理要超越传统的财务预算，围绕战略目标将规划、预测、计划、预算、分析评价和责任目标确定衔接起来，实现战略到年度目标，年度计划到预算统一管理，应遵循以下原则，围绕战略统一体系，基于业务，规范流程，科学评价。全面预算管理编制体系是整个管理的基础，完整的全面预算管理体系包括预算组织、指标体系、表格体系，还包括编制方法的选择，审批流程定义，预算评价分析等。

全面预算编制组织流程战略战略规划、市场规划、科研规划、信息规划等根据公司规划预算责任归属等定义预算组织体系，统一预算体系编码，表格、统一假设和定额、编制方法。公司根据规划、制定各类年度经营目标并进行分解，下达各级责任单位经营单位根据年度目标，结合职责定位，编制经营计划等相应的明细表根据各责任单位的预算明细汇总，平衡和修正后编制年度预算各级预算责任单位上报、归口预算、公司上报。审批公司预算、各责任单位预算审批等。根据预算进行达成分析、横向对比分析、纵向趋势分析、以便科学客观评价、年度分析预算预算批准后，预算管理办公室统一预算生效，下发各级责任单位耐读预算，并统一启用。预算组织及体系年度经营目标经营预算明细项目预算编制年度预算的编制预算上报、审批预算分析、评价预算启动生效

编制模式可以选择自上而下、自下而上、上下结合式三种，至上而下优点是利于公司战略意图容易实现，缺点是不能发挥下级的积极性，适用单位业务单一，经营相对稳定的单位。自下而上的优点是体现分权、提高子公司的主动性，缺点是可能管理失控资源浪费，适用于资本控制性的公司，上下结合型适合预算编制与战略控制性的母子公司向对应，是现代化公司常用的预算管理模式，一般思路如下：一是公司预算管理委员会根据当前和以往的经营形势初步预测，下达预算编制政策。二是各责任预算单位编制预算方案上报，三是预算管理委员会审查预算方案，并提平衡建议。四是预算管理委员会审议批准预算方案。优点统一明确目标，体现公平公正原则，把前面的优点结合起来。缺点：工作量大，时间长，效率低。适合大型现代化公司。编制方法选择，不同业务分别选择不同方法编制，主要方法有固定预算，弹性预算，对固定成本采取固定预算，对变动成本采取弹性预算。增量预算是在上期成本费用的基础上预计业务情况，调整有关成本。零

基预算就是一切重零开始，根据实际需要逐项审议预算合理性，在综合平衡的基础上编制预算。优点：1、合理有效进行资源配置，2、有助于企业内部的沟通、协调。3、有助于提高各单位的成本意识。缺点：工作量大编制时间长，容易造成注重短期目标而忽略长期目标。滚动预算是指年度内滚动预算，一般按月逐步向后滚动，保持全年的总量不变。优点是明确目标后，逐步提高预算的准确度，有利于保证企业的经营管理工作。缺点工作量大，

审批流程设计也是预算管理工作的重要内容之一，应当包括流程发起人、中间审核人、批准人、只会人等。

5.2 协调好企业长期战略目标兼并短期战术发展计划

战略规划是一个整体过程，包括对市场环境的分析，对企业内部竞争力的分析，通过完成两项分析来实现战略的制定。战略目标的制定有三种方法，标杆法，持续改善法、创新性改进法。中长期预算是企业战略目标在3-5年规划中的分解，根据中长期预算目标编制年度预算，年度预算目标是企业年度预算的起点。年度预算目标分解确保目标责任的实现，一般在业务、责任主体双向上进行分解，并根据分解情况进行平衡分析。在设定审核目标时，需对不确定因素进行可能性分析，以便合理配置资源科学的确定目标。

全面预算管理的预算目标是全面预算编制的依据，它是以企业的战略目标为出发点，明确企业在预算期发展的目标方向与必需的竞争水平，规范着企业各项经济资源配置规划的整体结构，是企业战略发展目标在预算期的具体体现。全面预算目标体系的确定是预算编制前提，而预算目标正是通过预算编制而得以具体化和量化的。

预算目标的确定要以战略为导向。战略目标是在企业目标下适应环境变化的产物，一般由高层领导者制定并反映利益相关者的期望，也是企业切实可行的行为方向。企业组织形态、外部竞争环境、企业文化等诸多因素都会影响战略目标的定位。这就造成了企业战略选择的多样性、低成本战略、混合战略、集中差异化等等。不同的战略选择直接决定企业的发展重点和措施，而这些措施无疑会在预算中加以体现。

首先对预算编制流程进行梳理，下发预算编制通知，对编制要求原则依

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