基于战略导向的企业全面预算管理研究_毕业论文(2)

从以上的定义中可以看出，随着经济发展、企业管理理论不断创新，预算管理的内涵也有很大的延伸，它不仅仅是企业内部财务管理的一部分，而是兼具资源分配、控制与激励和考评的全面管理体制。并且要求企业越来越重视整体发展战略在全面预算管理的指导性作用。

2.全面预算管理的方法特点

2.1全面预算管理的预算起点

预算起点模式主要有以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，出现了以利润（或出资者权益）为起点的预算模式。现在又出现了以经济增加值（ EVA 为核心的全面预算管理模式等等。预算起点的不同，会形成不同的企业预算管理模式。

2.1.1以销售为起点的预算管理模式

以销售为起点的预算管理模式是以销售预测为基础，根据销售预算考虑期初、期末存货变动情况来安排生产，保证生产顺利进行的各项资源的供应和配置。以销售为起点的预算管理模式的优点主要有：实现以销定产，符合市场发展的需求；能够减少资金沉积，提高资金使用效率；不断提高市场占有率，使企业快速成长。缺点主要有：可能会造成产品过度开发，忽略成本的降低，出现过度赊销，可能增加企业坏账损失，不利于提高企业利润和企业长远发展。

2.1.2以利润为起点的预算管理模式

这里的利润是指会计利润，宗旨是实现企业价值最大化。这种模式下，预算编制的起点是利润，这促使企业千方百计增加收入、降低成本，以保证目标利润能顺利实现。该模式优点主要有：有助于使企业管理方式由直接管理转向间接管理；激发员工积极性，明确工作目标；有利于增强企业集团的综合盈利能力。缺

点主要有：可能使企业只顾预算年度利润，而忽略企业的长远发展；可能导致企业只顾追求高额利润，增加企业的财务和经营风险；可能促使企业采取一系列手段虚降成本，利润虚增。

2.1.3 以成本为起点的预算管理模式

此种模式下，预算编制以成本预算为起点，预算控制以成本为主轴，预算考评以成本为主要指标。明确企业当前实际情况的前提下，通过市场调查，形成一套系统完善的成本预算指标，进而将之分解到各级责任单位和个人，并设计出相应的以成本指标完成情况为考评依据的奖惩制度，使责任单位和个人权责利紧密相关。其优点主要有：促使企业采取各种方式降低成本，从而提高盈利能力；有利于企业采取低成本扩张战略，扩大市场占有率。缺点主要有：可能会只顾降低成本，而忽略新产品开发或者是产品质量。

2.1.4 以现金流为起点的预算管理模式

此种模式下，企业主要以现金流量为什么是基于企业战略的全面预算管理主要依据进行预算管理。资金管理部门根据企业的财务状况和各单位的现实需要，按照 “ 量入为出 ” 原则进行统筹安排，设定现金流量预算数。其优点有：有利于增加现金流入，控制现金流出，能够实现资金收支平衡。缺点有：预算资金投入较少，不利于企业高速发展；预算政策比较保守，可能会促使企业错过发展的良机。

2.2全面预算管理的预算内容

一般企业全面预算的内容包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算。

经营预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）预算，一般包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况具体编制。

资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。固定资产投资预算是企业在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算。权益性资本投资预算是企业在预算期内为获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算。债券投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债券、金融债券等所做的预算。

筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支、资金筹集和运用详细情况的预算。以经营预算、资本预算和筹资预算为基础，企业在预算期内全部经营活动和谐运行的保证。预计资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映企业期末财务状况的预算报表。预计损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。

2.3 全面预算管理的预算方法

一）弹性预算

弹性预算法又称变动预算法、滑动预算法，变动成本法的基础上，以未来不同业务水平为基础编制预算的方法。弹性预算是指在成本按其性态分类的基础上，以业务量、成本和利润之间的依存关系为依据，按照预算期可预见的各种业务量水平，编制能够适应不同业务量预算的方法。其基本运作方式是可预见的业务量范围内，根据量、本、利的不同形态，按照一定的业务量间隔，分别确定预算额并汇总列入一个预算表格中。弹性预算扩大了预算的范围，更好地发挥预算的控制作用，同时也能够在客观基础上对预算的实际执行情况进行评价与考核。

二）零基预算

零基预算 1952 年起源于美国， 1979 年美国联邦政府开始全面采用这一方法编制预算。零基预算是指在编制成本费用预算时，不考虑以什么是基于企业战略的全面预算管理往会计期间所发生的费用项目或费用数额，而是以所有的预算支出为零作为出发点，一切从实际需要与可能出发，逐项审议预算期内各项费用的内容及其开支标准是否合理，综合平衡的基础上编制费用预算的一种方法。零基预算不受以往预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本效益分析的基础上，对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐个分析决策从而予以确定收支水平。这种预算编制方法是相对于传统预算中的增量预算的不足而设计的有利于提高员工的投入 - 产出 ” 意识，合理分配资金，有效提高组织的预算管理水平。

三）概率预算

概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计影响某一预算指标的有关因素发生各种变化的概率，通过加权平均计算有关变量在预期内的期望值而编制的预算。一般适用于难以准确预测变动趋势的项目，如销售新产品、开拓新业务等。传统方法下，某些费用预算往往是以现有支出水平为基础，适当考虑未来一定期间业务量和其他有关因素的预算变化而调整、确定的而概率预算由于对影响预算对象的变量的所有可能都做了客观的估计和测算，因而开阔了变量的范围，改善了预算指标的准确程度。

3.传统预算存在的缺陷

据国外资料介绍，美国有(#0的企业没有将预算与战略联系起来，洛郎热指出：“预算真的可以恰当地与计划联系起来的假设”有问题除了仅有“百分数的变化”，多数预算“都不能明确地反映战略”。这是因为传统预算不能与企业发展战略有效衔接，主要原因是：

3.1 预算目标单一化

目前，国内外企业广泛应用的全面预算体系完全脱胎于%#世纪的预算控制方法即传统的全面预算，

在预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，主要包括以成本为起点的成本导向型预算编制体系，以销售为起点的规模导向型预算编制体系，以收抵支、现金流量为起点的现金导向型预算编制体系，以资本预算为起点的资本导向型预算编制体系，以目标利润为起点的利润导向型预算编制体系。这些模式，主要以企业或产品生命周期为分析基础：在初创期或重大战略调整期，企业面对新市场进入或新产品开发，要通过资本投入实现规模扩张，此时适用资本导向型预算模式；企业进入成长期时，战略重点转向营销，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率，因此采用以销售为核心的规模导向型预算管理模式；当企业步入成熟期后，规模已经形成，追求最大化收益成为主要的目标，企业可以有选择地采用成本导向型、利润导向型和现金导向型的预算管理模式。尽管这些预算编制体系也宣称是以战略为导向的，因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略相对应，但各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。因为实际上大多数集团公司或多元化经营企业，其生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上的同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点。

3.2 预算监控力度不够

由于以某一指标为龙头，其他指标配合该指标进行，使得单一化的预算目标中的经营预算、资本、预算、财务预算等方面难以协调。这会造成预算执行层在保证核心目标和单一基本指标实现的同时，对其他指标和报表结构有较大的调整和操控空间，预算决策机构对预算执行的控制力不够强，以及无法对预算执行单位进行过程监控尤其是平衡管理，更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲

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