领导能力测评(5)

2、较多的分析思维能力。表现为善于从不同角度看待问题，兼顾事情相关的各方面因素；对复杂事件能进行较全面的分析。

3、普遍展现出一定的领导团队能力。表现为较多的领导人能够激发他人热情和鼓舞他人，能够以身作则，建立团队规则。

4、普遍表现出较明显的辅导行为。辅导行为多为帮助下属提升绩效、改善工作。

5、普遍具有较高的影响力。特别擅长通过关键人物对他人产生影响。

6、缺乏高层次的战略性与创新性思维。表现为对复杂事物能进行较全面的分析，但倾向于就事论事，突破性思维、创新性思维体现相对较弱。

7、客户导向及对客户潜在需求理解较弱。表现为客户导向意识不明显，较少关注客户，对客户需求洞察力较弱。

8、系统性组织能力建设不足。表现为对需要长期投资经营、取得成效较慢的组织能力建设关注、投入不足；风险意识和防御行动不足。

9、缺乏有效的团队协作互助。表现为团队共同目标和使命不明确，虽能维持表面的友好关系，但不能为实现共同目标而协作互助、分担责任、共享资源。

10、领导风格单一，缺乏愿景式激励。多数领导者所使用的领导风格比较单一，主导的领导风格是辅导型和指令型，很多人显示出较高的指令型风格，而完全不愿使用愿景式激励的领导风格。

集团领导力现状对组织和绩效的影响应该引起我们的重视：测评发现，近一半的经理人创造了消极的组织氛围，仅有三分之一的经理人创造了积极的组织氛围。创造消极氛围的经理人几乎不使用“愿景式”领导风格。因此，在新形势下，华润塑造新的领导能力和行为的任务，尤为迫切。

领导力素质模型的基本内容

本次项目目前形成的“华润集团领导力素质模型”共分为三大类，共九项素质。具体为：

第一类：赢得市场领先Compete for Market Leadership 有“客户导向、创新思维、超前行动力”三个素质

第二类：创造组织优势Re-generate Organizational Advantage 有“塑造组织能力、领导团队、团队协作”三个素质

第三类：引领价值导向 Champion Corporate Credo

有“正直诚信、追求卓越、华润人激情”三个素质

其中每一项素质都有具体的定义和层级维度的定义，每个层级都有定义和具体的行为描述，以及故事示例。

目前，项目组还需结合各方面意见，对素质模型报告作最后修改及定稿。

素质模型定稿后，项目组将设计领导力素质模型的宣导材料，并培训集团内部宣导师，为领导力素质模型的推广做好准备。同时，根据领导力素质模型，设计素质测评问卷，为领导力素质模型的实际应用提供工具。最后，项目组将撰写华润集团领导力现状与发展研究报告。

四、没有尾声，只有过程

人才培养是一项具战略意义的长期工作。建立领导力素质模型只是集团领导力发展工作的第一步。领导力素质模型是集团选拔人、发展人的重要依据，领导力素质模型建立以后，要在集团范围内大力推广宣传，使各级领导人乃至全体员工都能够认识它、了解它，并且能够自觉按照这个模型的要求，自我发展和自我完善，提升个人领导力和集体领导力。

按照《华润集团领导力发展指导性意见纲要》的要求，集团要建立领导力发展中心。领导力

发展中心将在模型建立后，建立相应的测评中心，设计以领导力素质模型为基础的测评工具，用于各级领导人才的招聘、选拔、发展和培训，为集团管理的领导人及利润中心管理的领导人提供测评和反馈辅导。

下一步，按照集团领导要求，领导力发展中心将针对此次项目的测评结果和素质模型的要求，为集团重点人才培养项目设计并实施有针对性的、系统的领导力发展计划，包括课堂授课、一对一教练、测评反馈、行动学习、国内外考察、不同利润中心对调体验、国内外EMBA项目等。当务之急是尽快完成现有的一级利润中心及集团职能部门领导人及其后备队伍的培养，重点关注“60后”和“70后”的人员。

根据分工，集团层面领导力发展关注的是集团领导、一级利润中心及部室总经理在内的领导人及其继任人；其他层面领导力的发展由利润中心负责。各一级利润中心及集团部室要在集团领导力发展中心的指引下，逐渐建立起各自的人才培养体系，并实现同集团领导力发展管道的对接。

人才培养是百年大计，任重道远。华润领导力发展项目是一个从优秀到卓越的发展过程，这个过程有开始，但永远没有结束。

领导班子测评总模型

正德认为，领导班子成员测评模型总架构见下图。主要分为三个阶段：

阶段一：能力管理体系构建、领导力评估维度设计。内容主要为在能力管理体系构建的基础上，企业需要设计领导力评估维度；评估维度的确定为后续领导班子成员测评奠定重要的方向性基础。

阶段二：领导成员评估与班子匹配评估。正德在构建了领导力评估维度后，进一步明确领导成员评估与班子匹配评估方法。其中，班子成员评估主要包括领导班子各成员评估、下属成熟度评估、过往绩效与经历评估、结构化考察谈话等；班子匹配评估包括成员特质匹配度评估、领导风格匹配度评估、领导能力匹配度评估和过往经历匹配度评估。

阶段三：任用建议、匹配度提升计划和能力提升计划。正德在进行了全面的领导班子成员评估及班子匹配评估之后，进一步提升任用建议，以及匹配度提升计划与能力提升计划。

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