领导能力测评(4)

领导力发展工作的长期目标是建立起从基层员工到集团领导完整的领导力发展通道，保障领导人才在职业生涯早期就能够被甄选出来并得到系统培养。作为这项长期工程的第一步，目前开展的领导力素质模型项目的具体目标是研究、建立集团核心领导力素质模型以及测评与培训部分高管人员。

本次项目中，我们采取了在西方大型企业中比如IBM、P&G等广泛采用的领导力素质模型构建方法。从去年11月底启动至今，这个项目经历了信息收集、加工形成模型、反馈三大关键阶段。这是一个令所有参与人“痛并快乐着”的过程。 讲故事

在项目初始阶段，顾问组对集团提供的内部资料进行了深入的研究，并且对22名高层管理人员进行了访谈，还针对集团的五个利润中心组织了5场焦点小组访谈，通过这些途径进行广泛的信息收集，明确了集团未来的五大战略主题，为研究集团的未来领导人素质特点提供了重要输入。

“行为事件访谈”（BEI）是重要的信息收集方法。顾问组对集团48名管理人员进行了一对一行为事件访谈，研究他们在特定的环境中所展现的素质。访谈中被访谈人首先要不限主题讲一个成功的故事，再讲一个有挫折感的故事，然后，从顾问提炼出来的五大战略主题中自选一个主题方面的故事（成功的或者有挫折感的），或者任意讲一个故事。再对所有收集到的故事进行解码分析。按照与战略的相关性对访谈中得到的故事进行评分，选出与战略高相关的故事，然后以此类故事的结果为依据区分优秀组和对照组。在此基础之上，着重探究优秀组的管理者所具备的核心素质，其中包括具有区分性的常见素质以及他们所特有的素质。

针对集团未来的战略主题，Hay集团在其全球素质库中进行国际标杆比对，以发现在那些与华润发展阶段相类似的国际知名企业中，成功和失败的经理人所展现的独特素质，以此作为构建华润的领导力素质模型的外部参考。

难忘的6月2-6日

6月2日上午九时正，深圳华润大厦28楼会议室，集团项目组全体成员加上几个重点业务单元的同事，包括培训中心同事和Hay集团的核心管理层在此后的一周时间内，他们20多

人在这里共同工作，不分昼夜，不分你我，直到拿出令人满意的模型初稿。这是一个非常痛苦且极具挑战的工作。

整理信息，分析数据，解码每一个成功的故事和行为……，终于，到第四天夜晚10点多的时候，大家看到了初步的框架，那一刻，大家疲惫的脸上露出了欣慰的笑容。第二天，重新坐下来，反复讨论，这些素质是否具有区分性，能否支撑华润未来发展，是否具有方向性和代表性。终于，在6日下班前，形成了模型初稿。

“简单、坦诚、阳光”，简单的字眼，不简单的内涵

模型稿形成后，项目组紧锣密鼓，在不同层面进行反馈，并征询意见。

6月22日，广东长安莲花山酒店，召开集团领导专题会议。

7月2-3日，深圳木棉花酒店，举行利润中心人力资源负责人领导力发展培训。

7月13-14日，深圳木棉花酒店，召开领导力发展项目汇报会，集团领导、部室和一级利润中心总经理参加。

在上述三个不同层面、不同人员参加的会议上，项目组分别报告了他们的发现和项目的初步成果，并对有关人员做了领导力发展相关培训，与会人员就项目组的发现和成果展开讨论，并提出修改意见。在不同的会议上，大家几乎不约而同地反映，项目组关于华润未来五大战略主题的提炼、关于华润现阶段领导力现状的十大发现是准确的，基本符合华润实际情况。从测评结果看，华润整体的领导力水平，还处于比较低的阶段。因此，与会人员一致认识到领导力发展问题已经成为制约华润集团未来成长的关键。

凡是参加了7月13-14日会议的人一定清楚地记得宋林董事长的导入发言，发言从“六大需要”阐述了发展领导力的必要性，直言不讳地指出了集团各级经理人身上现实存在的五大负面现象。在关闭发言中，宋林董事长指出，优秀的企业一定有优秀的文化，一把手是企业文化的缔造者和传播者，通过提升一把手的领导力来重新塑造“简单、坦诚、阳光”的华润文化，是未来集团工作的重点。

会上还讨论了集团下一步领导力发展的具体安排，研讨了在集团和利润中心两个层面下一步领导力发展工作如何开展，初步制定了《华润集团领导力发展指导性意见纲要》，决定把领导力发展工作列入各级一把手的重要工作职责。领导力发展工作在华润历史上第一次提到了战略的高度。

“这是我所有参加过的培训中最有收获的培训”

看到这个场景，你一定猜不出来大家在做什么。5-6个人围在一张桌子上，一个队长模样的人在紧张地指挥着，其他人戴着眼罩，用一只手在玩搭积木，因为看不见，队长的指挥和提示显得格外重要，突然，队长被召集开会去了，剩下的人乱作一团……

这是领导力项目中最具特色的MGL过程中的一个环节“盖塔游戏”。

MGL全称为Making Great Leaders，中文译做“塑造杰出领导人辅导与培训”。

究竟什么是领导力？如何看企业业绩提升与领导力之间的作用关系？

企业的最高领导者们是通过怎样的一种机制对他们的下属、他们所在的部门、乃至整个组织产生影响？

高层领导们缺的不是对业务的了解、不是相关的管理知识、也不缺带队伍的经验，那他们到底缺什么？提高的方向又在哪里？

Hay集团研究发现了企业中高层管理者是如何对组织的绩效产生重大影响的奥秘，并开发了旨在帮助高层管理者变得更成功的领导力培训与发展课程。其中最高阶的塑造杰出领导人培训项目以领导力发展四环模型为基础，旨在帮助领导者超越自身，成为杰出领导并具有卓越影响力。

两天的课程逐一介绍学习和决策风格、社会动机、社会价值观、情商领导力素质、领导风格和组织氛围六个测评工具，并辅导每个人解读自己的六个测评报告，帮助学员深刻剖析自我，

通过精心设计的角色扮演、案例分析，让学员在快乐和实践中获得启发与顿悟。最后，学员有机会与资深顾问进行单独交流，得到一对一的反馈与辅导。

参加测评的69人除个别人因特殊情况未能参加外全部参加了MGL。学员的课后感言非常感人，这的确是一次心灵的检视与顿悟之旅。

7月16日傍晚，第三场MGL在深圳木棉花酒店结束了，学员和项目组人员都离开了会议室，空空的会议室里，一个在培训现场担任服务工作的小姑娘趴在桌上抄写着什么，项目组的人看见了，问她在做什么，小姑娘笑笑说，这两天我在这里断断续续听到了讲课的内容，它教我重新认识自己，我想把这些抄下来自己再看看。小小的故事，感动了很多人。

三、令人欣慰的阶段性成果

五大战略主题

未来的发展中华润需要在哪些关键的方面着力？通过解度集团提供的资料和高层领导访谈，分析提炼出华润未来五大战略主题。分别是：

1、价值增长主题。其核心内涵是关注重心从规模增长转向价值增长，外延式与内涵式增长并重，平衡长短期利益，实现长期可持续发展；基于价值增长理念，不断调整增长战略（领域、地域）、方式（并购/内涵式）、节奏、资源（人/财/物）配置等；通过实现价值增长，打造企业核心竞争力，建立行业领导地位。

2、整合重组主题。其核心内涵是收购兼并后通过业务模式调整、组织结构调整、流程优化、文化传承与融合、人员调配等方式，真正提升重组后的组织效率；通过整合不仅实现表面的业务规模增大，更真正提升业绩效益和增强市场竞争力。

3、业务协同主题。其核心内涵是关注集团整体利益，打破行业间的组织壁垒，主动寻求、达成不同业务单元间的市场化协作，创新商业模式，发掘新的价值增长点；推动形成组织内部有组织、系统化的协同机制。

4、组织发展主题。其核心内涵是通过建设内部管理体系，包括政策制度、流程标准、人才梯队、领导力、文化价值观等，系统性提升组织能力与效率，创建组织优势；加强风险意识，建立并落实风险防范、预警及控制体系；长期有效监督，真正落实、执行所建立的组织管理机制。

5、推动创新主题。其核心内涵是以客户为中心，有效推动产品、服务、管理、生意模式等全方位的持续性创新；建立有助于鼓励、支持创新的组织机制与文化氛围。 经理人面临的挑战

行为事件访谈中高层管理人员认为未来将面临的最大挑战排序是：（如图一）

领导力现状的十大发现

面对未来的战略主题和挑战，华润领导力的优势和弱势是什么？未来华润需要怎样的领导力？以下是Hay集团的发现：

1、强烈的成就导向、自信乐观、主动积极。表现为强烈的创业者激情和欲望，自信乐观、主动积极，较高的成就导向。

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