华为启示：从2万元创业到2202亿 三无民企变东方幽灵(2)

①实行全员高薪，激发员工潜力;

②实行全员持股，形成企业内部的“全员利益共同体”;

③大规模投入研发，每年保持营收的10%以上甚至远超过此数; ④大量招聘高水平的研发人员，全力推进自主研发; ⑤大量招聘市场一线人员，向全球市场全面出击。

需要再强调的是，任正非的这些做法之所以如此具有开放性和进攻性，完全基于电子通信市场空间的无比巨大(2009年全国固定电话达到3.1亿门，2013年手机户达到11.46亿户)、产品高速更新换代和高额利润的特点。在任正非看来，电子通信行业完全就是一个一路狂奔的市场，行业中的每一个企业都有成为巨无霸的可能，就看你有没有够大胆的举措和玩到底的决心。

全员高薪 其实华为一开始就在实行全员高薪制度，只是现在华为更敢于这样做。1993年初，作为软件工程师进入华为的刘平之前在上海交大当老师，在学校的工资400多元一个月，这还是工作八年的硕士研究生的待遇。来到华为后，当年2月份的工资是1500元，比当时上海交大的校长工资还高，而且他2月份只上了一天班，结果拿到了半个月的工资!这让刘平大感意外，深受感动。第二个月涨至2600元，之后，令刘平激动的是，每个月工资都会上涨，1993年底他的工资已涨到6000元。这一年他的年薪为4.8万元(折合成2009年的购买力大致等于48万元的年薪)。华为之所以这样做，是因为任正非相信，企业可以高价买元器件，高价买机器，也可以高薪买人才。

后来《华为基本法》中有这样一句话“华为公司保证在经济景气时期和事业发展良好的阶段，员工的人均收入高于区域行业相应的最高水平。”

另有人测算出，2007年华为最基层员工的年薪平均为16万元，普通经理层平均年薪为50万元，公司级高管则高达数千万元，远远高于国内其他企业的年薪收入水平。

全员持股 为在创办的初期，作为民营企业，融资困难。为了吸引人才，任正非大量稀释了自己的股份，这就是华为的全员持股。

按照华为的内部股票制度和经营情况，如果一名有发展潜力的员工在1997年进华为，1998年时拿到1997年年终奖金4万元，会分得8万元股票;1999年，8万元股票分红60%，同时分得1998年的奖金8万元，但又会分得股票18万元。这时他在华为工作三年就拥有了26万元的华为股票，当然这些股票需要用现金来买，离职时按一定比例兑现。而且，公司分配给人才的内部股票，不买还不行，不买就意味着和公司不是一条心，会影响到下一步的升职、加薪。

华为内部股票的分红比例，1992～1996年都高达100%，1997年为70%，之后递减到2002年的20%，一年发一次红利，红利自动滚入本金。过去华为有“1+1+1”的说法，即员工的收入中，工资、奖金、股票分红的收入比例相当。

一旦华为停止成长或关门，员工将损失惨重，所以华为能万众一心，蓬勃向上，企业的执行力特别强。因为员工都是在为自己工作。同时，尝到了高分红比例的不少员工每年都想方设法多挣一些股票，唯一的办法就是多给公司创造价值。

任正非自己只占华为1.42%的股份，其余为高管和员工拥有。目前，华为15万员工中有7万人拥有华为的股票。由于高薪和股份化，给员工高额待遇，在华为的核心价值观里，这就是“以奋斗者为本”。

为什么华为不上市? 华为不上市，在此可以得到解释了。第一，股权太分散。按照相关法规，非上市股份有限公司股东人数不得超过200人，而华为股东超过了7万人;第二，任正非占股比例太小，上市之后肯定会失去对公司的控制权，而华为又离不开任正非;第三，如果华为上市，就会产生成千上万个千万或亿万富翁，绑上黄金的雄鹰还能在天空翱翔吗?上市暴富与华为“长期坚持艰苦奋斗”核心价值观，完全背道而驰。著名的国际电信巨头加拿大北电为什么衰落得这么快?就是因为一大帮坐拥亿万美金的富翁讨论公司的生死存亡，散散淡淡地没有紧迫感。所以北电错过多次转型自救的机会;第四，股东对上市公司季报年报的短期财务指标要求，与华为“以10年为单位规划未来”的市场运作模式相悖(这是华为战胜许多国际巨头的重要原因);第五，华为最不缺的就是钱。就算华为缺钱，它会把这个机会抛给价值链上的合作伙伴。

视角四：高利润是一张抄底牌：竞争沉底——基于成本和客户关系的华为竞争法则

华为的一切经营行为皆围绕着“高利润”来展开。它的利润究竟有多大?这几乎是一个迹。我们只看到，它总能开出低得不可思议的价格——直接挑战行业游戏规则。它还直接按自己的玩法，将两种被华为赋予了新意的老商业竞争模式向下沉，沉到底，沉到不能再沉，再坐牢坐实，然后三下五除二，打败对手，踏实赚钱。

两种被华为做到极致出新意的老商业模式，一是超低价，一是核心价值观“以客户为中心”之下的“不打领带的关系”。

远期定价法则 这与当年格兰仕做微波炉的市场策略完全相同，以超低价制造高门槛。在华为和中兴崛起之前，电信业是技术驱动的产业，企业投入巨资研发新产品，然后定高价，赚取高额利润，回收研发成本，再投入开发新产品;当产品量产、跟随者大量进入后，开始降价，产品生命周期快速进入末期，然后开始向市场推广新产品，赚取高额利润……周而复始，形成良性循环。华为将这种商业模式比喻为王小二卖豆腐。王小二开了一家豆腐店，卖两块钱一斤，有人看见有利可图，开了第二家豆腐店，王小二开始降价到一块五，三家、四家……豆腐店越开越多，价格降到8毛，王小二豆腐店倒闭。

华为不做王小二，它把国际竞争对手们推到了王小二的位置上。

2000年全球IT泡沫破灭以后，华为敏锐地发现，电信业已由技术驱动转变为客户需求驱动，因为技术的发展远远超过了目前的客户需求，新技术越来越难以被市场证明。

华为将自己定位为量产型公司而非技术创新型公司。华为进行了商业模式创新，新产品投入市场之时即以两三年之后量产的模型来定价，那么肯定是低价，直接沉底，按行业平均价格来看，一开始就是亏损的。这样，华为实现一箭双雕——外资竞争对手由于成本上的劣势，往往会丢掉市场份额;同时，不可能有小公司再度崛起了。试想：王小二第一个豆腐店就定价8毛，还有人会开豆腐店吗?2008年中国电信CDMA投标，华为7亿元的跳水价令业界惊愕。其实在1998年的接入网，竞争对手UT卖1800元/线，华为率先推出600元/线，UT就消失了，华为占领了70%的接入网市场份额。对ADSL，华为也是同样的招数，实现华为宽带市场全球份额第二。华为亏了吗?事实证明，在整个产品生命周期中，华为大赚。

如果华为是上市公司，就要对每季度的业绩负责，就不能站在一个产品5年或者更长时间能不能盈利的角度来定价，从而去占领市场。如果以西方公司的游戏规则去运作，就不可能有今天的华为。因此我们可以将华为的这种定价方式，称作“远期定价法则”。

华为拓展国际市场也是如此。在巴西市场，华为从1998年开始拓展，连续8年亏损，但在2008年收入却超过1亿美金。如果华为是上市公司，可能第三年就砍掉了巴西分公司，就不可能有今天的国际市场业绩。如果华为是国有企业，也不敢有如此气魄。

显然，这就是前面说到的华为不上市的原因之一。 华为因为不上市而打败了上市公司。

人海战术的升华：“不打领带的关系” 客户关系也需要沉底，做到极致。“以客户为中心”是华为的核心价值观。按任正非要求，华为一线员工要保持与客户之间“不打领带的关系”，也就是朋友之间的密切关系，随时满足客户的一切需求。

2000年，中国电信业再次分拆，中国电信运营商由原来的一个演变为7个。华为做了两个举措，一个举措是成立了7个运营商系统部，任正非称“放出了7匹狼”，一对一地服务于这7个新的运营商。这些系统部从运营商总部到各个省分公司都有自己的分支机构，有自己的KPI(关键绩效指标)。这就使华为比中兴技高一筹，使各运营商的拓展和发展相对均衡。无论是电信、网通、移动、铁通、联通等运营商，没有出现抓一部分，漏掉一部分，或一俊遮百丑的现象。各背各的指标，各有各的压力。这样华为就将所有大小运营商一网打尽，全在自己的服务范围之内。

华为之所以如此，是在于一，不缺钱。它可以派出足够多的人员;二，华为四大战略第一条：“为客户服务是华为存在的唯一理由;客户需求是华为发展的原动力。”服务到每一个客户是必须的，服务一家就赚一家;三，做到极致，不给对手留任何机会，让对手“陷入人民战争的汪洋大海之中”。

另一个举措，曾经让人觉得匪夷所思。电信分家后，县地市公司基本没有采购权了，省级公司的部分采购权也上收。外资竞争对手以前只做总部和省级公司的关系，常常受到华为的蚕食。这样一来，形势似乎对外资公司有利，华为遍布各地市的200多个网络受到

挑战，管理层自然会想到收缩地市公司的销售服务网络。况且，当时拓展国际市场也大量需要有经验的销售人员。

于是有人建议说，撤销这些经营部可以节约成本，反正现在县局手里已没有采购权了。任正非的批复是：“我相信，这就是华为和西方公司的差别。我们每层每级都贴近客户，不放弃对我们有利的任何一票。”

任正非甚至反其道而行之，在其他对手撤出地市级市场之后，他反而提出把战壕修到离客户最近的地方，在每个地市建立客户服务中心，加强在地市一级城市的营销服务网络，以前的华为销售经理转变为客户代表，也就是代表客户来监督提高华为的服务水平。

这样客户一有问题，就能在身边和华为的工程师沟通，“我们跟客户保持良好的关系，甚至在一些县市的电信局也有自己的办公室，随时给客户解决问题，而国际大公司在一个省可能就只有几个人，怎么能跟我们比?”华为河北和宁夏地区的一位销售代表说。每当省级以上公司集中采购时，往往需要地市公司这些使用单位提出需求和意见，显然，华为就成了最终使用单位的第一选择!

这就是“不打领带的关系”，让华为与基层客户的关系牢不可破;同时华为也在各地进行“咨询+营销”，帮助运营商分析网络现状，以真正实力抢夺大客户，发展新业务。1999年，华为帮郑州本地网做的网络分析和规划送到了河南省局高层的桌面上，获得了高度认可，省局还追问：“是谁做的?”

运营商在采购设备过程中，华为不光会提供一套完整的解决方案，而且还会告诉客户未来会有哪些方面的成本，包括显性成本与隐性成本。然后再告诉客户，华为的解决方案对降低这些显性成本和隐性成本都有哪些好处，使客户知晓这样的方案能比竞争对手带来哪些更大的价值。

华为“不打领带的关系”遍及华为全国、全球市场的每一个末梢。不像外资公司只瞄准决策者做工作，华为构筑的是决策者、技术人员、使用者、经营部门、财务部门等全方位的客户关系。

战斗的青春 任正非说：“客户关系是一门学问”。华为在做国际市场时，也继承和发扬了这种普遍客户关系的工作方法，无论是运营商的测试人员以及普通的工程师到总监、CTO、CEO，华为员工都有全方位的接触，让客户感受到尊重。华为的领导力素质模型第一点，就是“发展客户的能力”，其定义是：“这是一种致力于理解客户需求，并主动用各种方法满足客户需求的行为特征。 ”

有些人不屑：这不就是人海战术吗?其实，要做到这一点还真不容易，外企就不具备这样的文化。外企一般是招聘名牌大学生，提供优厚的条件，最多在省会城市驻扎，很难像华为人一样，背井离乡，两地分居，长年奋战在异国他乡。

华为怎么做到这一点呢?首先，华为招聘的原则是招胸有大志、一贫如洗的人，所以，华为的员工大部份来至农村、小城镇，只有通过奋斗来改变自己的人生。更重要的是华为的企业文化，华为文化主要是两点：一，奋斗文化;二，不让雷锋吃亏。简单地说，你奋斗，就有好的回报，就有发展成长的机会。

这种人才模型加上奋斗者文化再加上物质激励和成长机会，让很多年轻的华为人奔波在世界各地,无论是战火纷飞的伊拉克，还是贫穷落后的非洲，以及像清教徒生活的中东;同时，这也给了年轻人机会，很多人不到30岁就做了国家代表，去和总统部长会谈，做上亿美金的项目……

视角五：技术的嗅觉与速度：创新撒手锏——华为的高效研发及快速准确的执行逻辑 BDA咨询公司首席分析师方美琴认为，华为身上充分体现了一个市场新进入者的后发优势，那就是用低价、良好的客户服务和高效研发快速占领市场。低价和客户服务已阐述得很清楚了，华为的研发是怎么回事?

“院土”的高效研发 任正非曾经公开承认，“至今，华为并没有一项原创性的产品发明。我们主要是在西方公司的研发成果上进行了一些功能、特性上的改进，以及集成能力的提升，我们的研发成果更多表现在工程设计、工程实现方面的技术进步上。”

任正非并非不想做原创性的发明，不过，知识和专利的积累需要时间，更需要大量有创新能力的人才，而中国人力资源禀赋并非如此。华为只好采取一种折中却最具市场效率的方式：

①敏锐发现研发商机。一线人员随时倾听客户的表扬、牢骚、咒骂，第一时间研究产品问题;

②高效研发。华为46%的员工是研发人员，分工合作实现高效;

③所有工程师都必须是“商业工程师”。工程师要去做市场，市场人员要回来搞研发。任正非宣称：“华为没有院士，只是院土(商业工程师)。要想当院士，就不要来华为。”他在创业时就明白：只有卖出去的技术才有价值，卖不出去就等于废品;

④第一时间申请专利，积累研发基础。近年来华为每年申请的国际专利数量，占全球第一，目前已申请4万多项国际专利。

华为顾问吴春波通过对阿尔卡特—朗讯与华为的对比，发现前者需要三个月完成的研发流程，华为基本一个月内就可以成型。因此，虽然华为的产品线并不具有世界级的先进技术或者前瞻性，但它为满足运营商具体业务和战略而进行的产品研发，以及快速、准确的执行能力，正是华为在世界范围内高速扩张的核心竞争力。

这里有两个小案例。1997年，天津电信的人提出“学生在校园里打电话很困难”。任正非当时紧急指示：“这是个金点子，立刻响应。”在2个月后华为就做出了201校园卡，推出后市场反应热烈，很快推往全国。等其他公司反应过来时，华为已做了近一年时间。实际上这项新业务只需要在交换机原本就有的200卡号功能上进行“一点点”技术创新。

1999年，华为成为最先和中国移动一起做神州行预付费业务的企业。当时华为已经觉察到这个将要出现的市场，暗自做了技术储备。中国移动一提出需求，华为立刻全力响应。中国移动一期工程全国铺了25个省市的点，只有华为一家承建。2年内，华为没赚到一分钱。结果业务成功推出后，中国移动二期招标时一次性给了华为8.2亿元，成为当时华为最大的一笔合同，利润远高于其他产品。之后别的厂家跟进，价格却只有当初的1/5了。

系统的技术嗅觉 今天，华为正在从网络业务向云计算和终端业务延展。云战略、终端战略、系统设备构成了华为新的“云管端”战略。华为的手机和宽带数据卡等已在全球市场取得巨大成功。在全球市场，华为的高效敏锐研发又是怎么做的?《IT经理世界》署名吴颖的报道对此有具体分析。

3G网络在全球刚启动的时候，3G的杀手级应用到底是什么?没有人知道。耗费巨资建设了3G网络的国际运营商们面临着巨大的经营压力。而能够将笔记本电脑与无线网络连接在一起的数据卡，就成了运营商的救命稻草。数据卡并不是华为发明的，而且只能算是个“科技含量不高”的小玩意。当年不少欧美大牌终端和设备厂商，根本就没有把小小的数据卡放在眼里。但华为看到了背后的机会，通过持续不间断的创新，将数据卡变成了一个可以普及的产品。

以前的数据卡，用的是PCMCIA的插槽，体积大，还需要光盘安装，随着USB接口方式的普及，华为在和欧洲运营商进行交流时发现了这个机会。

华为发现这个机会，当然很重要的是靠“不打领带的关系”，同时华为对发现研发商机

的方法进行了深入研究，掌握了一系列方法，甚至把它们视为自己最新最核心的竞争能力。

2006年年中，华为第一款USB接口的数据卡E220正式发货给一家奥地利运营商，并引起业界的极大关注，创下了单款销量突破1000万部的傲人记录。“E220当年获得成功的原因主要有三点，一是满足了用户的体验，二是USB接口的适用性更为广泛，三是即插即用，携带方便。”2009年，华为将易用性再次提高，推出了无线上网卡，借力iPad热销，被广大用户“爱称”为“iPad绝配”，在日本、欧洲、亚太、非洲等地上市后受到广泛热捧，2010年在日本的销量就超过了100万台，全球超过300万台。华为产品一次次的改进其实并不是革命性的发明，但却使创新、成本和易用性等移动终端最关键的几个要素得到了最佳的平衡。

数码相框是华为发挥差异化竞争优势的另一个典型案例。华为开始做相框的时候，业界的产品已经很多，索尼、三星、LG都看好这个领域，并大举进攻，推出了形形色色的产品。不过这些相框是把SD卡插进去才能读取照片的消费类产品。显然，如果做同类型的产品，华为没有任何资源和经验，更不用说优势了。

但是这个时候，华为发现电信运营商有一个新的需求。发展3G之后，一些高端的运营商遇到了一个很大的问题：发展数据业务给3G网络的承载能力带来了巨大的压力。因此电

信运营商最需要的数据业务是既能提高ARPU值(每用户平均收入)，又要对网络的冲击比较小。

而华为带3G模块的数码相框就同时满足了运营商的这两个需求。这种数码相框是以彩信的方式去接收信息，它是瞬间性的，对于数据业务网络冲击很小，又能给运营商带去可观的收入。

华为平板电脑采用了同样的思路，也大获成功。 这就是华为关于产品研发的逻辑。

华为未来的逻辑? 华为能够在这些夹缝市场中找到机会，离不开华为长期坚持基于“鲜花插在牛粪上”的战略，从不离开现实去盲目创新，而是基于原有的产品去开放，去创新。不过要想获得真正的成功，成为这个行业里真正的大玩家，华为终端必须在主流市场经受洗礼和考验。那就是，智能手机。

2012年第四季度，华为智能手机销量首次位居全球第三。

华为昔日的业务，几乎全是面向运营商展开，从某种角度来说，华为是为运营商而生的。如果说以往华为只需要紧盯爱立信就可以了，那么现在的华为已经站在了新的起跑线上，需要瞄准的对手是思科、谷歌、IBM、三星、HTC等等公司。而企业客户和终端消费者，更是对品牌尤为看重，华为之变迫在眉睫。

转变能否成功的关键不是超越对手，而是如何超越自己。超越自己，华为是否还将创造出新的成功逻辑?

任正非的自我批判

■特约撰稿 周君藏，原《华为人》报主编，《任正非这个人》作者

如果有人真要去寻找华为发展的秘诀，很可能最终会一无所得。并没有一个可以称得上秘诀的东西。若有，便是自我批判，不过这一点很难学。自我批判是任正非的独门绝技——本身就是他自己的客观性智慧的一个体现：即使对待自己，也要客观——既不能妄自菲薄，也不能自高自大，而要始终实事求是。

任正非属于少数能够以自身为坐标而整个企业以这个坐标为基准而搭建的企业家。这类企业家还有巴菲特、乔布斯，他们的企业无不以他们的老板为基准和校准。这类企业家由于是坐标，他们知道要改变，就要按坐标和原则来行事，他们是那种“从现在做起，从自己做起”的人。

“华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……但只要我们不断地发现问题，不断地探索，不断地自我批判，不断地建设与改进，总会有出路的。”任正非的自我批判，如同乔布斯的设计品味，都是屡试不爽的。这便是为什么再拼命学乔布斯，别的企业家也搞不出苹果产品那个味儿，再拼命学任正非，别的企业平台也打造不到那个高度。品味和自我批判精神，都是高度个人化的内驱因素，不是靠外在的模仿、效尤就能掌握得了的。

华为的发展，印证了一个毫无凭依的企业、一个起步之初一无所有的企业，一个没有人对其寄予真正希望的企业，一个注定要“失败”的命运，也可以凭借自己的努力达到极高的境界。未来没有先例，成功总是善待用心最深者，只要你实实在在、踏踏实实地正向导向，苦练内功，加上有国际视野，又善于制度创新，不成功是不可能的，不过在这种情况下，谈论成功与否也没有什么价值，乔布斯的名言，The Journey is The Reward(过程本身就是奖赏)，仿佛是对任正非的真实注解。

任正非的自我批判是一种认知上的大无畏精神。我们说任正非是一架企业家机器，其中有一个很强大的感性认识便是，任正非具有这样的认知上的大无畏精神。

与一切不合理性竞争，是竞争机器的最大属性或核心属性，它表明任正非具有很强大的批判性，这是他和其他企业家相区别的特征属性。我们可以说苹果公司的乔布斯的特征属性是品味，巴菲特的特征属性是价值，而自我批判是任正非的特征属性——一个人如果能严格地做到自我批判，从逻辑上说，他当然也就敢于和一切进行竞争了。因此，华为能够连续地快速地成长，跟任正非不断在自我更新、自我批判息息相关。这架企业家机器不

断地进行着技术升级，虽然他比绝大多数华为员工年龄都大，但他看起来却更能与时俱进。

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