I03 人力资源管理（MBA全景教程之三）(8)

面临的矛盾（下）

企业人力资源管理的变革（上）

【自检】

小自由雇佣为基础的劳动契约模式是企业实施科学人力资源管理的有利条件之一，但中国现行的户籍制度和劳动人事制度不能完全实行劳动契约模式，你有什么好办法吗？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

面临的矛盾（下）

在上一讲讲述了人力资源管理面临的矛盾一个部分，下面我们继续讲述。

价值评价标准的统一与价值分配形式多样性的矛盾

企业中的人员种类众多，学历不同，国籍不同，性别不同，种族不同，人员背景的多元化导致工作方式多样化，但企业仍要有一个价值评价标准将其统一，这里就存在一个评价标准统一与分配方式多样化的矛盾。

基础薄弱与上档次的矛盾

企业进入二次创业阶段，高层管理人员特别关注企业管理、产品及营销手段的上档次，这与企业基础性工作薄弱也形成了矛盾。

【自检】

一家药厂的行政总监刚从某高校的ＭＢＡ班毕业，他在了解医药产业的发展前景后认为，自己的企

业中缺乏医药产品的开发人才，便决定招聘几位相应的专业人才，但是他在人才市场发现，自己的企业开出的薪资水平根本无人理会，而专业人员开出的价码企业又无法承受。

①这种专业人才目前十分抢手。 ②请不起就别请了。

③人才缺乏的问题一定要解决。 ④你有什么办法？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【答案提示】

人才是企业发展的核心，可以说，有了人才，有了产品，就有了市场。在生产企业中，研发队伍是最关键的，特别是在二次创业阶段，人才的引进和培养是企业最迫切的问题。

企业人力资源管理的变革（上）

当企业面临一些矛盾，或者有很复杂的关系需要处理时，中国企业的人力资源管理就需要进行变革了。

但是，人力资源的变革不仅仅局限在职能的层面上，首先要解决以下四个问题：

工作体制的变革

1．工作文化

工作文化指员工在工作过程中形成的习惯性的作法。

【事例】

企业组织里，有一个很普遍的现象，就是私人关系和工作关系是混在一起的。很多情况下，公事要私办才能办成。公对公办事反而办不成。结果形成了一种习惯，就是人们努力地去把工作关系进一步演化成一种私人关系。这已成为一种社会现象。

正常情况下，组织里人际关系相对来说比较融洽，比较浓厚，但过于浓厚也容易出问题，这种工作文化本身必须进行改革，仅仅靠制度是改变不了的。

2．工作程序

工作程序指大家已经习惯的一套方式和方法。

目前组织内部的内、外部条件不同，不同组织打交道时需要工作人员的职务对等性，耗费了大量的人力物力。

3．工作方式

人的工作方式要趋向于规范化。

用人观念的变革

1．用人制度

我国推行的是全员劳动合同制。外企有它的特殊性，独资企业可以自由招聘，而一定规模的合资企业，必须通过我国的某些机构招聘，例如在北京就要通过外企服务总公司。

2．用人标准

企业用人以德才兼备为佳，但因为这样的人不易寻找，所以企业必须要有一套自己的用人标准。

3．用人政策

这是企业组织完全可以独立自主的政策。具体是指干部的升迁和员工的去留。

【事例】

深圳的华为集团刚创业时，反复提出一个口号，至今还在用。这个口号叫做英雄是有时间性的，昨天的英雄如果不再努力，今天就可能是狗熊。企业是个盈利组织，要讲投入和产出，凡是不利于发展的东西都会被淘汰，其中也包括人。

４．用人手段

即对员工进行科学的考核和合理的配置，管理要规范，要上档次。观念也好，标准也好，实际上都要通过人力资源管理的各种制度和职能来体现，目前必须向科学管理的方向进行变革，否则，制度很难行得通。

【本讲总结】

在对人力资源管理的原理及技术有了一定了解之后，在实际工作阶段，你会发现有很多的关系需要协调，有很多矛盾需要解决。还有，你所在组织的领导者的思想问题可能也需要人力资源专业人员来解决。这样，你会对以往很熟悉的人力资源管理工作有个重新认识：这项工作对一个组织来讲真的很重要。

【心得体会】

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

第10讲 体系与机制

【本讲重点】

企业人力资源管理的变革（下）

人力资源管理系统三大体系 三套机制

管理系统的“三三制”

【自检】

在每个组织中都有既代表大家利益，又让人服气的领导，我们把这种人称作“个人领袖”。你对这种现象如何看待？

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

上一讲我们讲述了企业人力资源管理变革的一部分，下面继续讲述。

企业人力资源管理的变革（下）

分配问题的变革

1．分配观念

人员有哪些因素参与分配，是按资分配，还是按劳分配，还是按知分配。

2．分配制度

包括报酬的种类、形态，如何拉开薪酬档次，如何建立分配额度。

3．分配方式

就是以什么样的方式来支付。可以采用货币制与非货币制多种形式。

【自检】

报社要进行工资改革，但是对以何种标准作为参照产生了争议，有人说以职称为准，有人说以工作量为准，有人说以工作年限为准。你认为：

①传统工资结构改革是大势所趋。 ②改变工资结构就是加薪。

③工资结构改革必然涉及到分配观念的问题。 ④你有好的建议：

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

领导问题的变革

1．领导体制

从组织层面讲，领导体制就是等级结构的设置、上下级监督与被监督的问题。以前的企业是厂长领导下的决策，企业为防止领导思维局限性，通常设三个决策委员会：投资战略委员会、人力资源委员会和研发委员会。

2．领导方式

领导体制变革会引起领导方式的变化，体现为从行政命令转向协商、沟通。

3．领导素质

企业领导者都应该不断学习，改变固有的思维模式，这是企业二次创业的当务之急。

表10-1 人力资源变革的四个方面

人力资源的变革 工作体制的变革 用人观念的变革 分配问题的变革 领导问题的变革 工作方式

工作程序

工作文化

用人手段

用人政用人标用人制分配方式

分配制分 配 观 领导素质

领导方领 导 体 策 准 度

度 念

式 制

人力资源管理系统三大体系

从管理变革来讲，企业外部的宏观体制已经发生了一些变化；从人力资源管理的角度来讲，外部条件也发生了一些变化。这些变化概括为两个方面：

一是约束条件的转变。计划经济体制下是一种行政约束；市场经济条件下，则靠价格约束。

另一个转变叫做资源约束。在计划经济体制下资源是有限的，基本上是卖方市场，大家都会有工作，低收入高就业，这是计划经济体制下的一个就业政策；市场经济体制下，高收入低就业成为一种趋势。在市场经济体制下，一个人的价值取决于市场需求。

表10-2 人力资源管理外部条件变化 约束条件 劳动力状态 就业政策 计划机制下 行政约束 资源约束 低收入高就业 市场机制下 价格约束 市场需求 高收入低就业 相应地，内部的人力资源管理肯定也要做出一些调整，要强化或规范人力资源管理。首先就要很好地分析人力资源管理的流程。

从价值链的角度分析，人力资源管理流程有四个环节： 吸纳 绩效 报酬 成长 每一个环节都对应着很多的职能。我们要分析哪个环节是能够产生价值的，是有助于组织盈利的；哪些环节是不产生价值，或者说不直接产生价值的；产生价值的这些环节具体是怎样产生的，能不能进一步提高它的价值？不能直接产生价值的那些环节，能不能进一步提高它的价值？然后再进行人力资源的配置，哪里需要加人，哪里需要减人，这都是人力资源管理要考虑的问题。

在人力资源管理系统中，要真正体现系统的内容，就要很好地建立价值评价体系、价值分配体系、价值实现或创造体系。

表10－3 人力资源管理系统三大体系 名称 价值评价体系 含义 组织内部关于是非好坏优劣对策的一系列标准。 价值分配体系 价值实现(创造)体系 通过鲜明的分配差异体现好坏优劣。 怎么样保证每一个人能够去对于组织有价值，或者说能够实现自身的价值。

价值评价体系

价值评价体系就是组织内部关于是非好坏优劣对策的一系列标准，这些标准可以通过两种方式来体现，第一种方式，是作为一种制度，书面化的东西，另一种则是通过文化的约定俗成，后一种需要高层领导人身先士卒，也就是管理者要做一个姿态，用言谈举止来形成一

个榜样。一般来讲，现实中高层领导主要是造势，基层领导主要是做事。

【事例】

美国著名的巴顿将军，有一次带兵上前线，赶上下雨，他坐在吉普车里，前边是装甲坦克开道，走着走着，前边一辆坦克停下了，他也就停下了。有一个士兵钻到坦克底下，巴顿也跟着一同钻下去了，将近20多分钟，灰头土脸地钻出来。有人问他：将军你干什么，你也不会修坦克呀？那你在下边有什么用啊？巴顿说：你看吧，2４小时之内，全军上下都会知道将军与士兵同甘苦。事情真的像他说的样。这就叫造势，不是不做，一句话都没说，是在做，但是他做的这件事情不在于这个事情本身，而在这个事情可能产生的外部影响。

价值分配体系

有了价值分配体系以后，人们都知道好坏、对错、优劣了，怎么来体现这种差异呢？就是要通过鲜明的分配差异来体现。好就表扬、就晋升，不好就下去。薪酬制度、福利制度，都是体现分配体系的一些具体办法。

价值实现（创造）体系

怎样保证每个人能够对组织有价值，或者说能够实现自身的价值？企业应该给每一个人提供贡献的机会，企业本身其实就是一个舞台。正如海尔集团总裁张瑞敏说的，你能翻多大的跟头，我就给你提供多大的舞台。

【自检】

公司里设计了新的工资结构，规定每提高一级职位增加300元工资，根据以上理论你如何看待这个问题？

①薪酬与人的知识及工作能力结合，比较合理。 ②这种分配是歧视体力工作者。

③这是价值评价、分配、实现体系的结合。 ④我说两句：

____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________ ____________________________________________________________________

【答案提示】

现实中几乎没有固定的价值实现体系来保证人的价值的完全实现，但通过这三个体系的建立，可以为人力资源管理提供一个基础平台。

三套机制

以上三个体系主要是在理念上提供一种思想基础，并不是具体职责的界定，只是一种技术。人力资源管理系统化还需要三套机制，即：牵引机制、约束机制、动力机制。这是一种动态的操作方式，能够自我循环起来。

图10－1 三套机制

打个比喻，牵引机制基本上就是胡萝卜，约束机制就相当于大棒。胡萝卜加大棒是传统的管理方式，在今天一些企业中，仍然是有效的。胡萝卜，吊人的胃口，就是牵引，这可以是薪酬，也可以是发展目标，企业形象，等等，是大家都想获得的东西，叫牵引。

为实现牵引目标须有一定的督促，这就是约束机制，起大棒的作用。什么是约束机制？考核，考核制度要强化。不好好干，就罚。考核制度、任职资格体系，都是约束机制。必须具备什么条件才能做什么样的事情，这就是一种约束。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库I03 人力资源管理（MBA全景教程之三）(8)在线全文阅读。