海澜之家(3)

“高品质、中等价位”的男装

特许经营方式:

对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理

信息决定经营

风险投资商们热切关注的服装连锁零售企业还有海澜之家，这家号称“男人的衣柜”的男装连锁店已开了350多家。对每个门店强势的管控权、与合作伙伴固定的分成比例、透明的合作模式、低成本与低风险地扩张，是ITAT和海澜之家的商业模式的关键词。相比之下，海澜之家的资金回收速度更快。

海澜之家是典型的SPA（Specialty retailer of Private Label Apparel，自有商标服饰专卖店）企业，即拥有自己的原创品牌，并实现自产自销。海澜之家从生产到销售，整个流程都统一管理，以减少中间环节、降低成本，其定位策略是“高品质、中等价位”的男装。

“以做通路的方法，做服装品牌。”是服装界人士对海澜之家的评价。

在销售渠道上，海澜之家采用了麦当劳式的特许经营方式——对加盟商投资的门店进行严格统一的标准化管理。加盟商投资200万元便可启动一家门店，其中100万元是押金，可在5年之后归还，另外100万元是场租、装修等启动资金。

和美特斯邦威的特许经营不同，海澜之家的加盟商不参与门店管理，其货品投放、门店管理、经营等所有工作全部由海澜之家进行标准化管理，甚至连门店选址都由其确定。加盟商只负责与当地的工商税务机构联络，处理报税等事务。因此，海澜之家的管理模式仍然与直营店一样——对门店有绝对的掌控权。

“除了在每个门店复制标准化的信息系统外，向每个加盟商也开放了系统查询账户，可以随时了解自己所加盟的店的经营情况。每天下班时，每个门店经理都会向加盟商发送短信，汇报当日的销售额，并将30%的销售金额汇入加盟商账户，作为投资回报。

对于上游50多家供应商，海澜之家同样采用了先拿货、后结款的方式，“每月3号是同供应商结算的固定时间。”“供应商可以通过IT系统，掌握产品的销售动态。”在快速反应下，海澜之家的加盟商每年可获得20%的回报。去年，海澜之家的销售额接近10亿元。

“海澜之家要求供应商承诺100%退货，同时对加盟商承诺每天结算30%的销售款，这就要求信息系统的分析功能和结算体系要非常强大。”供应商通过系统的分析体系，可以了解到产品在海澜之家销售网络里的区域情况，如果某批货在A城市滞销，可以迅速调到B市。其实，海澜之家要求供应商承诺100%退货，和ITAT一样，是将库存等商业风险转移到了供应链上游。

海澜之家凭借着自己的优势在市场上占据一席之地，彰显男性风采，带来新的销售趋势和热潮，让更多的人看见新的致富希望。男性不管在社会上，还是在家庭中最需要的价值是被尊重，这一点海澜之家可以在终端进一步设计和安排，比如试衣镜可以做的比一般的镜子大2-3倍，这样男性消费者在试衣的过程中，可以充分展现自己的风采，体现自己的风度，更能体现出男子汉的气概，海澜之家做的不仅仅是男人的衣柜，更是要做彰显男性风度的舞台和伙伴，这样更容易进入男性消费者内心身处，无可替代。

一年去两次海澜之家，每次都有新感觉，这种诉求符合男性消费行为，男性是目标性消费，买东西很少还价，虽然每年去服装专卖店并不多，但一旦进入购买的概率就很高，因为在进店之前已经大致确定购买某些产品，但随着时尚消费正在加速，尤其社会越来越取向女性化消费，也就是随机消费，在进店之前不太清楚自己要买什么，在终端受到各种产品的吸引，引发冲动消费，尤其是80后、90后男性也容易受到广告影响产生购买行为和冲动，因此如果把诉求换成一年去4次海澜之家之家，每次都有新感觉，更男性消费者更多来海澜之家之家的机会，从而对带动销量和形成固定的消费习惯带来帮助。

海澜之家全新的、自选式购衣模式也为中国服装营销史掀开了崭新的一页。在海澜之家200—1000多平方米的卖场内，陈列了成年男性一年四季所有的服装服饰产品，消费者年龄涵盖18岁以上直至100岁，同时摒弃了传统的“人盯人”的导购模式，提供给消费者一个无干扰的、自由自在的购衣环境，打造了时尚便捷的全程“一站式”消费。2006年，“海澜之家”获得中国服装界“奥斯卡奖”之誉的2004—2005中国服装品牌年度大奖“营销大奖”。

海澜之家采用了全托管的特许模式，所有加盟门店的销售、管理都由海澜之家专门的管理团队负责，加盟商无需操心。海澜之家已在全国各地开设专卖店近1300家，其中超过90%都是加盟商开设，2006年销售额接近10亿元，坐上江苏男装销售头把交椅的位置。

海澜之家加盟采取全国连锁经营、统一形象、超大规模的男装自选购买模式，从而引发了中国男装市场的新一轮革命。自由自在的选购方式，丰富多样的产品陈列，迅速赢得了广大消费者的欢迎，海澜之家因此被称为\男人的衣柜\。目前已成功拓展到江苏、上海、北京、四川、山东、河南、辽宁等城市。“海澜之家”以骄人的销售业绩引起了社会各界的广泛关注，皆惊呼国内男装营销的革命时代已经来临。

根据对海澜之家品牌的瓶颈分析，该品牌存在最大问题在于产品的重复购买率较低，故企业可以针对这一情况，做成差异化产品配送，或者形成单店买手制，这样能更有针对性的丰富产品，让顾客有更多的选择空间。

海澜之家产品涵盖了成年男性需要的从头到脚、从内到外、从冬到夏、从正装到休闲装的所有产品，每一种产品都有近50种面料和颜色可供选择，每一个尺码都有分为标准、偏胖、特胖三种体型，高品质的西服产品价位只在480—1680元左右。 产品分类：

春夏季：以套装西服、休闲西服、休闲裤、牛仔裤、薄型茄克、衬衫、 T 恤 为主推，配以皮带、领带、内裤、袜子等。

秋冬季：以套装西服、休闲西服、休闲裤、茄克、棉褛、大衣、羽绒服、毛 衫、衬衫为主推，配以皮带、领带、围巾、内裤、袜子等。

策略一 产品基本多样+平价战略

1、通过产业链的上下延伸“羊毛进来成衣出去”，最大程度的降低成本。 2、最大限度的利用外购产品的方式，同时在外购产品方面把供应商变成联 营商，即扩大了产品的选择性，也把部分产品的风险转嫁到上游供应 商，间接的降低了开发成本和库存成本。

3、快速扩张，实现门店规模效应，同时保障门店形象和运营的标准化。

策略二 传播+店址

传播:海澜之家在成立之初，就提出要打造民族服装的自主名牌。在做好产品的同时，海澜之家还十分注重品牌的形象，相继聘请了香港著名节目主持人吴大维、影视新星印小天做形象代言人，并通过投放各类广告、每年参加中国国际服装服饰博览会等形式推广海澜之家品牌。从购买习惯角度提炼的差异化宣传语 “男人一年逛两次海澜之家”、“海澜之家—男人的衣柜” 。

选址： 八字真经——黄金地段、钻石店铺

黄金地段：即是位于城市的主商圈，是当地人气最旺、销售最好、层次最高、品牌店云集、有大型百货商场和各种商业设施的商业中心。

钻石店铺：即是在“黄金地段”上客流最集中、环境最优的一楼、沿街独立门面。 海澜之家短短三年迅速在全国范围内将门店从600多家做到近2000家（直营店仅两家）。年度营业收入也从2009年13.83亿元增长到2011年35.94亿元，年均复合增长率为61.17%；归属于母公司的净利润从2009年3.01亿元增长到2011年7.01亿元，年均复合增长率为52.66%，赢利能力明显高于同行业纺织服装企业上市前的水平。

商品企划——顾客的消逝：海澜之家取得了很多业界羡慕的成绩，其很大程度上取决于符合战略的商品，但是商品本身的价值新鲜感还是组合性都比较欠缺。附加值较少，目前产品较难让顾客重复购买。陈列方面过于强调品类陈列，忽略了搭配陈列。

供应商管理——价值的消退：海澜之家把大部分产品的供应商变成联营商，虽降低了成本，但由供应商主导供应的产品对海澜之家提供给顾客的价值往往有很大的削弱作用，一个生产型企业想要达到品牌企业的商品供应水平几乎是不可能。

海澜之家的成功，主要是抓住了市场的空缺，用一种新的销售模式，在集团总公司的强力支持下，通过专业的品牌运作，使得这一品牌在2001年开创2002年就可以全国开启连销加盟，目前行业内对这一模式持正面的评价。

在中国，任何一种产品或模式出来后，一般为市场争相模仿。而目前中国行业内尚未闻哪家企业采用此种模式获得与该品牌一样获得成功并拥同等的知名度，认为该品牌的成功有其难以模仿性：

1、强而有力的集团总公司做为支持后盾（该集团年销售额200亿），从总公司的资金实力、总公司的知名度均能为该品牌带来连锁效应。

2、邀请代言人拍摄电视广告等，利用多媒体、集中式广告轰炸（从广告费用投入来看一般企业较难支撑）

3、男装行业的品类选择性较为单一，男性的选购心理与女性有着本质的区别。男装买品牌，女装买款式，基于这一点，男装、休闲装较之于女装更易操作成功。

4、人才：集团总部在人才方面倡导“移民文化”，以开放的观念广揽人才。目前，营销、管理、设计、技术等各类专业人才已占集团员工总数的25%。与同济大学、复旦大学、南京大学等国内著名高校联手在服装界率先开办多期MBA班以及各类大专班，目前已有100多名硕士生走上了集团的营销、管理和科研开发岗位。根据企业人才的规模，一般企业也较难做到位。

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