绩效考核初稿

绩效考核管理制度

第一条 目的

通过绩效管理将部门和员工个人的工作表现与公司战略目标紧密地结合起来，确保公司战略快速平稳地实现。在绩效管理过程中促进管理者与员工之间的交流与沟通，形成良好的沟通机制，增强公司凝聚力。

通过绩效管理提高公司的管理水平、提升员工的工作绩效，促进公司快速发展。各部门主管、负责人、公司领导将按照“公平、公正、严格”的原则对每位公司员工进行考评，为员工薪资调整、职位变动、培训与发展等人力资源管理工作提供有效的依据。

第二条 适用范围

本管理制度适用于公司所有人员，但下列人员除外：公司总经理、副总经理、临时工、小时工 、在试用期内的员工。

第三条 权责

办公室负责制定和修改公司统一的绩效管理制度，监督各部门评估工作的进行，提供必要的咨询和培训，汇集、建档和分析绩效管理的有关资料，对部门的绩效改善和绩效评估结果应用提出建议，应用评估结果进行有关的人事决策。

各部门确定各级评估关系，制订绩效计划和员工提高计划，运用评估结果进行一定范围内的人事决策，组织部门内各级评估的进行；部门负责人负责监督和控制本部门内各级绩效管理工作的良好运行。

评估人一般为员工的直接上级主管，必须与员工进行必要的、充分的沟通后，站在公正、公平的立场上，基于客观事实对下属员工的绩效进行评估；评估结束后应及时将结果反馈给员工本人，若与员工的意见不一致，需要耐心倾听并做出具有说服力的解释；对员工的发展计划提供必要的支持。评估人可根据员工绩效评估结果提出调岗、奖金评定、调薪等奖惩建议。

主管领导不断提高自身能力和素养，有义务和责任对其管理权属内的员工进行考核评价，不宜以民主测评等方式推卸应履行的职责。避免考核工作产生信任危机、消极作用、阻碍工作开展的方向。

公司对绩效评价不达标者，视为不胜任本岗位工作，公司将有权扣发全部绩效工资、奖金直至解决劳动合同的权力，并且保留调整其固定薪资额度的权力。

第四条 评估项目

在正式员工考核分为月度考核、年度考核等，主要针对员工品德、能力、考勤及绩效等方面进行综合考查。公司根据企业目前发展情况确定绩效考核评估项目权重比例，有三大项目，其中业绩考核占45%、能力考核40%、行为考核15%。绩效考核金额为：经理1000元，主管500元，科员200元，操作员工100元，正负绩效考核奖罚浮动±50%。

员工绩效评估每月进行一次月考核、每年年度考核（含业绩、能力、行为）。如遇法定节假日，评估时间顺延。如因特殊情况无法在规定时间内完成评估的，各部门必须及时向办公室汇报，并提前通知下属员工。

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评估项具体行为评估内容各部门可根据实际情况进行调整，并报办公室备案。评估项目调整的依据为公司战略发展和业务发展的需要。

第五条 业绩考核占45%，满分40分。

1、任务达成与效率，与具体职务的工作内容或任务紧密相连，是对员工本职工作完成情况的体现，主要考核其任务绩效指标的完成情况。公司制定考核指标可以从事情处理的及时率、差错率等考虑。

2、工作质量，对完成任务的质量是否符合要求，主要从责任心、质量意识、业务水平、车间反馈等综合而成。

第六条 能力考核占40%，满分45分。 分为执行力、团队合作能力、沟通协调能力三个方面。

第七条 行为考核占15%，满分15分。

主要考核员工对待工作的态度和工作作风，其考核指标可以从工作主动性、责任感、纪律性、品行道德、考勤状况等方面设定具体的考核标准。工作态度，即积极主动地对待工作，遇到责任范围内的问题应及时报告，并提出相关解决办法。工作作风，即对待工作处理问题的所表现方式、态度、品德等行为得体、适宜。

第八条 年度考核得分计算

1．中层年度考核得分=月考核得分的平均分×65%+年度考核得分×35% 2．科员年度考核得分=月考核得分的平均分×60%+年度考核得分×40%

3．操作工年度考核得分=月考核得分的平均分×50%+年度考核得分×50% 第九条 考核结果评分

1、评估结果采取强制正态分布。 2、强制分布比率为：X为分值。

A类：完全超过职位要求（100分）占5%；绩效奖金浮动上升30%以上。工作业绩在部门内有目共睹，是团队工作中的“领头羊”和“领跑者”，积极努力，工作表现持续超过了岗位要求和主管期望，对团队阶段性目标的实现起着举足轻重的作用； 120—900元/月

B类：部分超过职位要求（85≤X<100分）占10%；绩效奖金浮动上升20%以上。

业绩表现突出，工作的完成情况令人满意，有许多方面能够成为他人学习的榜样，工作积极，没有工作失误的现象发生，工作表现部分超出了主管期望。 160—1600元/月

C类：符合职位要求（75≤X<85分）占70%；绩效奖金浮动上升10%以内。 是一种可胜任的、称职的工作表现，工作完成情况符合岗位要求和主管期望，工作积极，基本上没有发生重大工作失误现象。 560—1000元/月

D类：部分符合职位要求（60≤X<75分）占10%；绩效奖金浮动下降20%以内。

工作表现基本称职，有部分工作的完成情况不令人满意，需要一定的培训和指导，工作不大积极，有时需要督促或提醒。

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E类：达不到职位要求（60分以下）占5%。绩效奖金浮动下降40%以上。

工作业绩令人无法接受，经培训和指导后仍不能胜任岗位要求，无法再交互工作，处于这一水平的员工建议调岗或解聘。

3、办公室检查评估结果的强制分布比率，对不符合比率的部门发回重新评估。 第十条 评估结果应用：

1、员工的评估结果与月收入直接挂钩；各部门应在规定的时间内将评估结果汇总上报办公室，办公室根据评估结果审核、统计员工月收入，未在规定时间内上报评估结果的，该部门员工的月度收入延期发放。

2、年度考核评估结果作为年薪评定、优秀员工评选、调薪等人事决策等重要参考。 3、业绩评估结果连续2次以上（含2次）以下情况者，建议给予调岗、辞退等处理： 行为考核低于5分者；

C类、D类：其中业绩考核低于20分者； E类：达不到职位要求（60分以下）；

4、当月考核评分时间为次月的前三天，当年考核评分时间为次年1月中旬前，员工考核由部门经理或主管审批，中层经理级别由分管领导收集到总经理处审批。审批生效后交至办公室统计正负激励，并汇总到财务部，财务部根据考核结果给予绩效工资。

5、员工每月的月度考核由员工初评，后由各主管或经理进行复评，最后由经理核定作为绩效工资考核的基本依据。主管、经理考核为自评后由分管副总复评、总经理核定作为绩效工资考核的基本依据。 第十一条 绩效沟通

办公室将考核结果告知被考核者，被考核者的直接上级会就绩效考核的结果与被考核者面谈，填写《员工绩效面谈记录表》，若被考核者对考核结果无异议，则在记录表上签字确认；若有异议，则可进行绩效考核申诉。

对被考核者的绩效考核结束后，各级主管、经理与被考核者应及时对其绩效中未达到公司要求的内容进行分析并制订出相应的改进计划。各级主管、经理应为被考核者提供绩效改进指导和帮助，并跟踪其改进结果。

第十二条 绩效申诉 （一）提交申诉

被考核者有权利了解考核的成绩，如对考核结果不服，可以按照本制度规定的程序进行申诉。

考核申诉有效期为绩效沟通结束后的一个星期之内。被考核者进行绩效考核申诉时需填写《员工绩效考核申诉表》，交至办公室。

（二）申诉受理

办公室接到员工绩效考核申诉后，应作为独立的第三方向员工直接上级的上级领导、员工直接上级和员工了解情况，进行调查核实，并将具体情况反映给员工所在部门经理，由被考核者所在部门经理对其考核结果进行复查。办公室与员工所在部门经理、员工三方共同协商并寻求解决的办法。员工如对处理结果仍不满意，可向总经理申诉。

（三）申诉处理

办公室在接到申诉后的十个工作日内给予员工答复，并做好相应的记录存档。

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第十三条 经被考核者签字确认后的考核成绩资料由办公室进行存档，任何人查阅应经分管副总、总经理批准。 办公室负责对考核成绩进行登记汇总，以备年度考核、先进工作等评比使用。任何接触到评估资料的人员都有保密的义务，不得散布、传播。

附件：

1、员工绩效面谈记录表 2、员工绩效评估申诉表

3、中层月绩效考核综合考评表 4、各部门月绩效评估

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员工绩效面谈记录表

部门： 面谈双方： 面谈具体时间： 年 月 日 时至 时 1、对员工在本评估期内所完成的工作的全面回顾及客观评价（含工作内容、进展与成效、不足与改进意见、工作成果评价、未完成的工作内容及原因分析等等） 2、员工在下一个评估期的工作目标、工作计划/工作安排、工作内容或上级期望（本部分可由员工先考虑，面谈中再由双方进行修改确认） 3、为更好地完成本职工作和团队目标，员工在下一阶段需要努力和改善的绩效，直接主管的期望、建议、措施等 4、员工对部门（公司）工作的意见/建议、不满/抱怨、工作/生活/学习中的烦恼和困难、希望得到的帮助/支持/指导 5、以上面谈提纲中未涉及的其他面谈内容 员工签字（我同意面谈内容）： 直接主管签字（我同意面谈内容）：

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