实训课教案 - 图文

实训作业

一、把绩效的四个层面适用情况对照表填写完整 二、（1）把下表绩效标准所对应的指标填写完整

（2）说说产品销售指标与绩效标准的设计针对性怎么

样？

三、把绩效指标填到相应的空格类

四、根据勉 强、普通、可嘉的整体性描述定义分级标准把能干、优秀的整体性描述定义分级标准写出来

五、把下列分要素描述定义分级标准混乱的顺序调整好 六、设计一份对本班班委会各成员进行考评的指标和标准，包括可以量化的和不可以量化的。

一、把绩效的四个层面适用情况对照表填写完整

绩效含义 1.绩效是结 果或者是完成工作任务 适应对象 适应的企业或阶段 高速发展的成长型企业强调快速反应，注重灵活、创新的企业 发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业 2.绩效是行 为 3.绩效是结 果和行为的统一 4.绩效是做 了什么加上能做什么

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二、（1）把下表绩效标准所对应的指标填写完整

（2）说说产品销售指标与绩效标准的设计针对性怎么

样？

行为或结果 指标类型 绩效标准 至少有3个方面与竞争对手产品明显不同。 至少有2个方面比竞争对手产品更加方便。 使用轻型、环保的新材料材，产品的价值超过了它的价格。 在半年内，销售量会超过原来的产品。 …… 实际费用比预算减少5%以内。 合格率与去年相比增加2%—4%。 年销售额 年销售额在税前利润百200-250万 分比 税前利润率人工成本 30%-35% …… 人工成本比去年减少5%-8%。 …… 绩效指标 新产品设计 质量 产品生产 质量 产品销售 数量 三、把下列绩效指标填到相应的空格类

纪律性、判断力、合作性、指导力、积极性、服从性、上进性、责任感、执行力、人际关系、个人修养、早退、集体荣誉感、旷工、理解力、协调力、应变力、策划力、出勤

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率、表达力、迟到、事假、病假、销售总量、销售收入、特别贡献……

绩效项目 项目权重 15% 25% 20% 35% 绩效指标 指标性质 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定性 定量 定量 定量 定量 定量 定量 定量 定量 3

指标权重 10% 10% 10% 20% 10% 10% 10% 10% 10% 15% 15% 10% 20% 10% 10% 10% 10% 20% 20% 20% 10% 10% 20% 50% 50% 德 能 勤 绩 其他

5% 定性与定量 5% 四、根据下列勉 强、普通、可嘉的整体性描述定义分级标准把

能干、优秀的整体性描述定义分级标准写出来 绩 效等 级 状 态 描 述 在职期间应该有更好的表现。 由于它的无能，对其他同仁（包括您本人）已造成一些士气上的问题。 对工作缺乏兴趣，或者调人其他工作会较好。 拖累了其他人的工作。 勉 很可能该员工明知其工作做不好。 强 如果绩效停滞不进，该员工应予替换。 不像是要把事情做完。 如果继续留他，工作会一直落后，整个部门会受很大影响。 错误连续发生，有些一错再错。 该员工的工作大体不坏，能达到最起码的要求，许多方面也能有正常的表现。 该员工的绩效并不是真的很糟，但是如果您手下人都像他一样，您就麻烦了。 您很想看到他能再进步，但同时您又挑不出什么毛病。 他或许属于那种需要督促的人，在紧盯之下能把工作完成。 普您可能需要密切监督，去掉这一层的话，他该是属于通 能干的。 他表露出上进心但还需要充实工作知识 您可能需要帮他把工作一步一步地安排好，在这种情况下工作通常都能完成。 某些时候您的其他部属得扶他一把。 除非您不督促检查，否则您没有信心交由他去完成工作。 4

能 干 该员工即使在其工作中最困难与复杂的事务上仍有超过要求的表现。他能面对具有挑战性的目标自行开展并完成工作。正常情况下，应考虑晋升该员工。 您所得比您想要多。 您发现他做得比您希望的要多。 他能承接额外的工作而不致妨碍到其他的工作。 可他经手的每一份工作都完整无缺。 嘉 该员工决策与行动的效果比预期的要高。 时常有额外的贡献。 只偶尔需要督导或追踪。 时常超越目标。 自行预做计划，设想可能之问题并采取适当的行动。 能掌握全局。设想不局限于小节，朝着部门整体的目标努力。 优 秀

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