组织行为学笔记(4)

1．对决策对象的特性、相关性、规律性等的研究 2．对社会、科技、市场等未来发展趋势的研究 3．对法律、政策的研究

4．对社会、历史、文化、生态环境等的传统、现实及变化趋势的研究 六、个人决策及其方法

1．个人决策指群体领导者个人独立进行的决策 2．优点：速度快、效率高

3．缺点：可接受性差、效果取决于领导者个人 4．步骤：

（1）搞清决策的必要性 （2）确定决策的标准

（3）对决策的标准进行权重 （4）开发备选方案 （5）评估备选方案

（6）选择与验证备选方案 七、群体决策及其方法

1．群体决策指由特定的决策群体进行的决策 2．优点：互补性、可接受性、合法性

3．缺点：速度慢、效率低、少数人控制、从众倾向、极端化转移 4．方法：

（1）互动群体法（充分讨论）

（2）脑力激荡法（问题、激荡、评析）

（3）名义群体法（方案、说明、评论、排序）

（4）德尔斐法（方案、公示、再次方案、再次公示） （5）电子会议法

第九章组织结构设计与工作设计 第一节组织结构设计 一、组织结构的概念

组织结构即组织中稳定而规范的工作关系模式，如专门化、部门化、管理幅度、管理层次、决策指挥系统、信息系统、行为规范等等。

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二、组织结构的基本要素

1．工作职位专门化

工作职位专门化也简称为工作专门化或专门化，是指组织中将一个工作任务划分为若干步骤，每一步骤由一个人独立完成以此提高劳动效率、降低培训成本。 2．工作职能部门化

工作职能部门化也简称部门化，是指在工作职位专门化基础上，根据各工作职位的特点、职能及需要等进行分组，将若干相关职位集中为一个部门，以便工作的相互协调与配合。

3．管理幅度

管理幅度亦称控制跨度，指组织中每一个上级主管可以有效地直接管理和控制的下属的数量。

4．管理层次

管理层次指组织中从最高决策层到最低操作层之间层次的数量。 5．决策系统、指挥系统、参谋系统

包括履行决策、指及从事参谋咨询等管理职能所依托的组织系统。 6．信息系统

指信息搜集、处理、使用等所依托的组织系统。 7．规范化

指组织中工作的标准化、制度化、程序化程度。 三、组织结构的主要类型

1．直线式结构

直线式结构亦称简单结构，是一种从最高管理者到基层的垂直、单线式结构。特点是高度集权、结构简单、职责清楚、机动灵活、反应灵敏、效率高，属于典型的集权结构。适合规模小、层次少、业务单一而稳定、工作程序化程度高的组织，如家庭企业、家族企业、小型商店、连锁店等等，或必须集中指挥、反应迅速的组织，如军队、消防、足球队等等。主要缺点是由于高度集权、部门化程度低，因而组织工作绩效对管理者个人的心理素质、能力、业务水平及精力、体力等的依赖性强，不利于发挥下属主动性和积极性，自主意识与创造意识比较差。另外，由于员工、部门只对上负责，相互之间缺乏横向沟通机制，合作意识比较差。

2．职能式结构

职能式结构是为克服直线式结构对管理者的过分依赖而设计的。其特点是最高管理者将部分管理职能，如人事、财务等，分解到职能部门，是一种既有垂直关系，又

有水平关系，多重领导的复线式结构。突出特点是职能部门既是本部门专家，又是管理者。属于典型的分权式结构。这种结构专业化水平高，职能部门有职有权，利于发挥职能部门专家的工作积极性。其主要缺点是多头管理，政出多门，另外职能部门由于权限交叉重叠，往往有利时争权夺利，有事时推诿扯皮。

3．线—职综合式结构

线职综合式结构的特点是综合直线式结构与职能式结构的优点，避免二者的缺点，职能分担、权力集中。将组织管理机构与人员分为两类：一类是直线指挥机构与人员，一类是职能机构与人员。保留职能部门的在本部门范围内的建议权、指导权、管理权，但切断职能部门与下级的垂直联系，收回决策权、指挥权。这种结构既有利于统一管理，建立严格的岗位责任制，又体现了专业分工，有利于发挥职能部门专家的作用。其缺点主要是管理机构庞大，用人较多，缺乏灵活性。

4．矩阵式结构

矩阵式结构的特点是有两套指挥系统或说两条命令链，一是项目管理部门，一是职能部门，两套系统相互交叉，形成一个矩阵。矩阵式结构的一个优点是反应灵活，每个项目组都可以根据实际需要来灵活确定和调整人员的组成，杜绝了人浮于事、因人设事之类官场病。另一个优点就是在便于在整个组织范围内实现职能部门专家的资源共享，避免了部门人才垄断和浪费。缺点主要是结构比较复杂，双重领导的机制使组织成员职责模糊性增加，那些比较喜欢规范化的组织成员会感到不知尊重哪方面的领导更重要，并由此感到压力的增加，管理者权威也因此而下降。另外这种结构的凝聚力也比较弱。

5．事业部式结构

事业部结构亦称集团式结构，特点是将组织划分为总部和事业部二级结构，总部负责组织整体的战略决策和宏观管理，事业部具有相对独立和完整的战术管理职能与权限。优点是在实现统一管理的前提下，能保持适度的灵活性和高效率，比较适合规模特别庞大，业务特别复杂的组织。缺点是对管理水平及企业文化要求很高。 6．团队式结构

团队结构的特点是在管理者对团队实行放权，在团队内部打破部门界限与职位界限，鼓励团队成员的自主管理、自主决策和相互合作。有些小型组织可以完全采取团队结构，而在某些大型组织中，则常在一定层次、一定范围内采取团队结构，作为对整个官僚结构的补充。

7．虚拟式结构

虚拟结构是在建立在知识产权共享和网络技术基础上新型组织结构，通常有两种所

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指：一种是指通过授权、共享等法定手段使组织的工作能力、管理范围等超出了组织的现实边界，另一种是指通过电脑网络建立起非现实组织结构。 四、如何选择与设计组织结构 1．考虑组织成员的特征

如员工的个性、素质、品质等 2．考虑组织本身的特征

如组织的业务与技术特征、规模与发展阶段、物质与技术基础、组织文化与发展战略等

3．考虑组织外部环境的特征

如社会政治、经济、文化等的特征及其变动趋势等

第二节组织工作设计 一、什么是工作设计

工作设计就是指为了有效地实现组织目标，而对不同工作岗位的工作内容、职责、关系等所做的规范与安排。 二、工作设计的内容 1．工作内容

即该项工作是做什么的，包括工作的多样性、自主性、复杂性、难度、完整性等确定工作一般性质方面的问题。 2．工作职责

即对该项工作的基本要求，包括工作责任、权限、信息沟通、工作方法、协作要求等确定工作要求与方法方面的问题。 3．工作关系

即该项工作中发生的人际关系的规定，包括与他人的交往关系、建立友谊的关系、集体工作中合作、协调、隶属的要求等确定工作中发生的人与人的关系方面的问题。 4．工作结果

即对该项工作成果的要求，包括组织对工作绩效的要求，如工作的数量、质量、效率等方面的指标和组织成员对工作的满意程度，如出勤率、流动率等方面的指标。 5．工作反馈

即该项工作结果反过来对工作内容、工作职责、工作关系的影响，包括本人及本人工作结果的直接反馈和他人，如上级、下级、同事等对本人工作结果的间接反馈。 三、工作设计的意义

1．解决工作问题

建立起合理高效的工作系统 2．解决人的问题

为充分发挥组织成员的积极性、主动性、创造性提供条件 四、工作设计的方法

1．工作专业化

工作专业化即通过工作特性研究如动作分析、时间分析等，将复杂的工作分解为许多单一化、标准化、专业化的操作单元和操作程序，并对员工进行专门的培训，再辅以相应的激励措施，以保证工作的高效率。

2．工作岗位轮换制

工作岗位轮换制是在不改变工作流程和工作岗位的情况下，让员工在性质类似、要求相近的不同岗位间相互轮换，并以此减少使员工对长期从事单一工作的厌烦与不满。

3．工作范围扩大化

工作范围扩大化是从横向在同一水平上使员工的工作范围前延后展，即令前后工序上本来界限分明的工作相互交叉、重叠，可在一定程度上增加工人掌握技术的内容和种类，对改变因工作过于专门化带来的单调感有一定帮助，并且基本不改变工作流程，培训成本也很低。

4．工作内容丰富化

工作内容丰富化是从纵向深化员工对工作的参与程度，即不仅仅停留在被动的操作层次，也要参与质量与数量标准的制定和控制，参与工作计划的决策与考核等等。 5．弹性工作时间制

弹性工作时间制指员工可以在组织规定的单位时间内自行选择和安排完成组织规定的工作时间的个性化时间方案。 6．工作分担制

工作分担制指允许若干人分担同一个职位

7．家庭办公

家庭办公指以互联网技术为基础，让员工留在家里，通过与公司总部联网的电脑来处理公务。

8．大办公室制度

大办公室制度是将一个部门的员工与该部门的管理人员统统集中在一间办公室中办公。

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第十章组织中的绩效评估 第一节绩效评估的目的与原则 一、绩效评估的含义

所谓绩效评估就是对组织成员工作的业绩与效果进行考核与评价 二、开展绩效评估的主要目的 1．进行基础管理 2．开发人力资源 3．提供决策信息

4．提供薪酬政策与激励制度依据 三、确定绩效评估的基本原则 1．如何确定评估对象 （1）针对基层员工的评估 （2）针对中层管理干部的评估 （3）针对决策层的评估 （4）针对组织整体的评估

原则：既要进行针对基层员工、中层干部的评估，也要进行针对决策层的评估；既要进行针对员工个体的评估，也要进行针对组织

整体的评估；

2．如何确定评估的内容与标准 （1）工作业绩 （2）工作行为 （3）工作状态

原则：评估工作业绩优于评估工作行为优于评估工作状态 3．如何确定评估的操作者与主体 （1）上级评估 （2）同级评估 （3）下级评估 （4）自我评估

（5）全方位评估评估

原则：提倡全方位评估

4．如何确定评估的时机、周期

（1）定期评估（日常评估、总结评估） （2）不定期评估（抽查评估、任务评估） 原则：定期评估与不定期评估相结合 5．如何确定评估结果的反馈与使用 （1）是否反馈评估对象

（2）是否公示及公示的时机、场合、范围、方式 （3）与薪酬、晋升、激励制度、绩效指标的关系 原则：慎重掌握反馈、公示、“挂钩”的形式、范围、力度

第二节绩效评估的程序与方法 一、绩效评估的基本程序 1．确定目的 2．制定方案 3．实施评估 4．处理结果

二、开展绩效评估的常用方法 1．实绩记录 2．书面报告 3．评估量表 4．比较排序

第三节绩效评估的误差与纠正 一、产生绩效评估误差的主要原因 1．方案原因

（1）评估标准的主观性与片面性 （2）评估者的局限性与倾向性

（3）评估对象以往的业绩与人际关系 （4）上级导向 （5）公众舆论 2．社会心理原因 （1）社会偏见

（2）趋中倾向 （3）附加标准

二、评估误差的预防与纠正 1．评估标准方面

（1）避免单一标准，坚持全面标准 （2）避免动机标准，坚持行为标准 （3）避免主观标准，坚持客观标准 （4）避免两极标准，坚持梯度标准 2．评估过程方面

（1）避免单人评估，坚持多人评估 （2）避免一次评估，坚持多次评估 （3）避免简单化，坚持合理权重 3．评估者方面

（1）避免经验化评估，科学培训评估者 （2）避免当事人评估，利用第三方评估

第十一章组织文化 第一节文化概说 一、什么是文化 1．文化=人化

2．文化的实质：文化是人类意志的外化

3．文化的形成：文化是人类改造世界的过程及成果

4．文化的社会作用与功能：文化是人类改造世界的工具和手段 二、文化的基本结构

1．核心层=观念（如理想、信念、目标、价值观等） 2．中介层=行为与行为方式（如习惯、作风、传统等）

3．表现层=成果、成就（如精神性的制度、法律、道德等和物质性的产品、服务等） 三、文化的主要功能

1．传承功能（纵向、历时态） 2．凝聚功能（横向、共时态） 3．规范功能（内部行为规范）

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4．划界功能（外部群体边界） 第二节什么是组织文化

一、人们是如何开始组织文化研究的—组织文化理论的产生和传播 1．20世纪70年代石油危机中美国企业与日本企业的不同表现 2．美、日企业管理的比较研究 3．“企业文化四重奏” 4．“灵丹妙药”还是“蛋糕上的糖霜” 5．企业文化来到中国

二、人们对组织文化有何期待—我们如何确定组织文化的实质 1．相对于传统管理手段，是对新型管理手段的期待 2．相对于制度管理手段，是对软性管理手段的期待 3．相对于行为管理手段，是对思想管理手段的期待 4．相对于外在管理手段，是对自我管理手段的期待 三、组织文化的实质

1．学者的组织文化学者眼中的组织文化：作为社会亚文化现象的组织文化（非功利性，即作为学术研究对象）

2． 管理者的组织文化管理者眼中的组织文化：作为管理手段与方法，特别是软性的、高层次的管理手段与方法的组织文化（功利性，即为管理服务） 四、组织文化的结构

1．核心层：如企业精神、管理哲学、理想、信念等，实质是价值观念

2．功能层：如组织发展战略、组织结构、组织规章制度等硬性规范和组织传统与作风、组织人事政策与激励政策、管理方式与管理技巧等，实质是软性规范 五、组织文化的功能

1．积极功能

（1）历史关系：继承传统 （2）现实关系：凝聚人心 （3）内部关系：软性规范 （4）外部关系：组织划界 2．消极功能

（1）对内：保守倾向（继承传统与软性规范的负面） （2）对外：排外倾向（凝聚人心与组织划界的负面）

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第三节为何建设组织文化

1．跨越式赶上世界先进管理水平 2．弥补我国硬性管理手段的先天不足

3．发挥我国在思想政治工作方面经验、结构、人员方面的传统优势 4．发掘、利用我国深厚传统文化的宝贵财富

第四节如何建设组织文化 一、诊断现行的组织文化

1．组织文化诊断方法之一：对组织文化的理性分析 （1）主文化与亚文化的关系 （2）强文化与弱文化的关系 （3）显文化与隐文化的关系

2．组织文化诊断方法之二：对组织文化的行为识别 （1）重创造还是重秩序 （2）重战略还是重战术 （3）重过程还是重结果 （4）重工作还是重人 （5）重个体还是重群体 （6）重速度还是重质量 （7）重形式还是重实效 （8）重正规化还是重变通

二、明确组织文化中的管理哲学与价值观念 1．主观的、人的因素

（1）高层：领导人的作用（创业者、投资者、经理人） （2）基层：员工的作用 2．客观的、条件的因素

（1）外因：历史的社会文化传统、现实的社会制度与运行机制及其变化、行业的技术与业务特征及其竞争与发展环境

（2）内因：企业自身的传统与现实的发展 三、选择组织文化的载体 1．标语、口号 2．典礼、仪式

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