职业生涯规划与管理 知识点(4)

4、三层压力模型及特点：（P267）

特点：组织性、系统性、强调预防为主

5、工作压力发展的五个阶段：

个体与环境的匹配；对威胁的评价；应付策略的应用；紧张产生；反馈

6、支持性氛围的改善途径：

（1）在招聘过程中，为了促进建立一个员工渴望的氛围和文化，强调支持性人际关系和人际网络的重要性是必要的； （2）通过举办各种文化体育以及其他活动增加员工们沟通的机会，增进友谊； （3）强调沟通的重要性，提倡一种有问题就要沟通的组织氛围； （4）上司的社交支持对缓解紧张感和压力是非常重要的； （5）提供关于工作和家庭生活中社交支持重要性的教育。

7、造成工作压力的个人认知因素；

任意的推断；选择性知觉；过分概括化；夸大或缩小；个人化；两极性思维

（二）工作与家庭平衡计划

1、工作和家庭之间的四种连接机制：分离、溢出、补偿和工作家庭冲突 角色冲突：当个体面对分歧的角色期望时所产生的不平衡状态。

2、工作家庭冲突的三种形式；

基于（时间、压力、行为）的工作家庭冲突

工作——家庭平衡：即指的工作和家庭功能同时协调运行的状态，是员工所

感知到的工作——家庭冲突可以被接受和不断减弱的状态。

工作——家庭平衡计划。

3、家庭冲突在个人层面的表现；

角色的紧迫感；角色的超负荷；角色的阶段性冲突；角色期望和标准的冲突 工作家庭冲突在组织层面的表现；

组织的角色变化；性别冲突；管理者的两难境地

（3）工作——家庭平衡计划的内涵； （4）一般性的工作——家庭平衡策略； （5）支持性薪酬体系的设计思路。（P284）

3、工作家庭冲突的影响（对员工个人和组织）。 （1）对个人的影响：

可能对员工的健康状况造成负面影响，可能影响到员工的幸福感、生活满意度和家庭归属感等方面。 （2）对组织的影响：

时间的分配、生产率的下降、员工的士气

第十章 组织职业生涯管理系统

（一）组织职业生涯管理概述

1、组织职业生涯管理：是一种专门化的管理，即从组织角度对员工从事的职业

和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、领导和控制活动，以实现组织目标和个人发展的有效结合。

组织职业生涯管理的特征： 长期性、全局性和战略性

2、组织职业生涯管理的功能： （1）对组织的作用：

? 使员工和组织同步发展，以适应组织发展和变革的需要； ? 优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率； ? 提高员工满意度，降低员工流动率。 （2）对个人的作用：

? 让员工更好地认识自己，为他们发挥自己的潜力奠定基础； ? 提高员工的专业技能和综合能力，从而增加他们自身的竞争力；

? 能满足个人的归属需要、尊重需要和自我实现的需要，进而提高生活质量， 增加个人的满意度；

? 有利于员工过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。 （二）组织职业生涯管理与人力资源管理的关系

1、组织职业生涯管理与人力资源管理的关系：

（1）进入职业领域与人才招聘； （2）职业探索与职业匹配；

（3）自我提升与培训； （4）职业生涯发展与绩效考核。

2、组织职业生涯管理与人力资源管理的不同：

（1）人力资源管理主要是由组织和单位进行管理；而职业生涯管理既可能是组织和单位的行为，也可能是员工的自发行为。

（2）人力资源管理主要是从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益；而职业生涯管理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益。

（3）人力资源管理涉及员工进入组织、在组织中发展以及管理；而职业生涯管理还包括员工进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业生涯规划发展管理。

（4）人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发展，突出的是组织的竞争力；而职业生涯管理则注重员工个人职业生涯发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织，适应组织，使自我价值充分体现，突出员工个人的竞争力。

（三）组织职业生涯管理的步骤和方法

1、组织职业生涯管理的步骤和方法： ? 进行岗位分析

? 员工基本素质测评

? 建立与职业生涯管理相配套的员工培训与开发体系 ? 制定较完备的人力资源规划

? 制定完整、有序的职业生涯管理制度与方法

（四）组织职业生涯发展阶梯管理

1、职业生涯发展阶梯及构成；

是组织内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。 职业生涯发展阶梯的内涵；

职业生涯发展阶梯的宽度、速度和长度

职业策划：指组织在员工进行个人评估和确定未来职业发展策略时给予他们

有效的援助，帮助员工确认自身的能力、价值、目标和优劣势，并协助员工制定相应的职业生涯开发策略和职业发展路线的过程。

2、职业生涯阶梯的三种模式：

单阶梯模式、双阶梯模式（实行最多）、多阶梯模式

3、织在进行职业生涯发展阶梯模式选择与设计时应注意的问题： （1）并非所有组织都有必要，或认为需要建立职业生涯阶梯； （2）职业生涯阶梯模式各有利弊；

（3）无论实行双阶梯还是多阶梯职业生涯阶梯模式，其理论依据都是美国麻省理工大学斯隆管理学院的施恩教授提出的“职业锚理论”；

（4）在高科技企业，除了应该选择双阶梯或多阶梯职业生涯发展模式之外，不同行业的职业生涯阶梯长度可结合行业的特点进行确定；

（5）职业生涯阶梯的设置应与组织的考评、晋升激励制度紧密结合。 （五）继任规划

1、继任规划：指组织为保障其内部重要岗位有一批优秀的人才能够继任而采取

的相应的人力资源开发培训、晋升与管理等方面的制度与措施。

2、继任管理的目标：

? 把高潜能的员工培训成中层管理者或执行总裁 ? 使组织在吸引和招聘高潜能员工上具有竞争优势 ? 帮助组织留住人才 继任管理的功能：

? 可以确保在企业内有一批训练有素、经验丰富、善于自我激励的优

秀人才接任未来的重要岗位

? 可以有效地调整公司的未来之需以及现有的资源

? 可以为组织的关键员工订立更高的目标，把他们留住以确保重要岗

位都有称职的人可以继任

? 可以帮助雇员设定职业生涯发展道路，有助于公司吸引、留住更好

的人才

? 可以改进公司内部程序，优化公司的产品和服务 （六）导师计划

1、导师计划的作用；

提携、教练、保护、展示、布置挑战性的工作、具有一定的心理功能（角色示范的功能、心理辅导的能力、接纳和承认的功能、形成友谊的功能）

2、施导师计划需注意的问题；

? 要明确指导关系的时间段，不能太短 ? 要注意指导关系的性别构成 ? 适当地考虑员工的需要

? 克服指导关系的潜在操作困难 ? 不是任何人都适合担任指导者 ? 需要建立导师薪酬体系

3、导师关系的策略；

（1）建立一套正式的导师关系系统，将初级与高级人员配对，旨在支持初级员工的职业生涯发展；

（2）对不同职业生涯阶段的管理者与员工实施教育培训，使他们学会建立工作中的支持关系同盟；

（3）通过组织变革，使诊断、教育、结果、模式、过程变革等用来建立个人的知识和人际技能，并促进指导过程的形成。

4、正式导师关系的步骤：

? 确定要建立关系的群体 ? 收集资料

? 安排初级和高级员工相互见面，孕育自愿相互挑选的过程 ? 建立指导程序，定期向组织提供反馈

（七）组织职业生涯管理的发展趋势

1、组织职业生涯开发与管理的新环境； 趋势和问题主要有：

? 组织业务战略与人才开发之间的关系日益密切 ? 组织结构与劳动力的缩减、重组和重构 ? 企业和员工之间心理关系的变化 ? 工作与生活之间的平衡 ? 员工的多样化 ? 注重质量与技术 ? 向员工放权

? 新的胜任能力和技能要求 ? 创建“学习型组织”

? 全球化环境

2、组织职业生涯开发与管理策略。 （1）组织策略

? 将职业发展规划与组织业务战略规划融为一体

? 加强职业生涯开发与其他人力资源管理系统之间的联系

? 通过技能培养和责任制加强管理人员在职业生涯开发中的作用 ? 提供各种工具和方法，让职业生涯开发系统更具开发性

? 重视工作内容的丰富化及平级调动，不断发现和开发可转移的能力 ? 对职业生涯开发工作进行评估、改进和推广

? 在组织职业生涯开发活动中纳入对价值观和生活方式的分析 ? 坚持研究全球最佳的实践和企业员工职业生涯开发工作 （2）保持员工职业生涯开发的活力

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