绩效管理教案与讲稿(6)

【本章小结】

本章首先讲述了绩效管理准备阶段的主要工作，包括如何明确绩效管理的对象、选择考评方法、设计绩效考评指标体系以及如何设计绩效实施的过程。接着分析了绩效指标和标准的设计，包括绩效指标的含义及构成、绩效指标的分类、绩效指标权重的设计、绩效指标标准的确定、绩效指标体系的设计等内容。

【作业】

1．在绩效管理的准备阶段需要完成那些工作？ 2．考评主体包括哪些？

3．按照绩效考评指标的内容划分，考核指标分为哪几类？ 4．权重的确定方法有几种？

其中，1、2 为需要上交的作业，3、4为课后思考题。

【教学后记】

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教 案

授课时间 月 日 至 月 日 课时数 授课方式 理论课□ 讨论课□ 习题课□ 实验课□ 上机课□ 技能课□ 其他□ 授课单元 第四章 绩效计划的制订 1、了解绩效计划的含义与特征； 2、把握绩效计划的内容； 3、深入理解绩效计划制订的程序； 4、理解绩效目标设定的方法； 重点：绩效计划的内容及其制订程序 难点：准确设定绩效目标 目的 与 要求 重点 与 难点 主 要 内 容 1、绩效计划概述； 2、绩效计划制订的程序； 3、绩效目标的设计。 教学方法手段（教具） 1.启发式教学法 2.案例教学法 3.分组讨论 4.角色扮演 1．严伟.绩效管理. 东北财经大学出版社,2013.2 2、刘昕，曹仰锋译. 阿吉斯著.绩效管理.中国人民大学出版社.2008年 参考资料 3、萧鸣政.现代绩效管理技术及其应用（第二版）.北京大学出版社.2009年 4、段刚.基于战略管理的绩效管理.机械工业出版社.2008年 5、裴宏森：绩效考核实务.机械工业出版社.2008年 1．谈谈对绩效计划的理解。 2．关键绩效指标与工作目标设定是怎样互为补充，体现绩效计划内思考题、 容的？ 作业 3．定制能力发展计划有什么意义？ 4．如果你从事公司人力资源管理工作，请你制订一份本公司某一岗位的绩效计划。 27

讲 稿

【旧课复习】

1、通过上一章的学习，我们应掌握绩效管理准备阶段的主要任务；掌握考评主体的特点；了解绩效指标的含义；掌握确定权重的方法；掌握绩效指标体系设计的步骤。 2、对上章课后案例分析进行提问，检查学生的知识掌握情况。

以上，通过提问检查学生的掌握情况，达到复习巩固的目的。时间控制在5分钟以内。

【新课导入】

【引导案例】

A公司的绩效考核

背景描述：

A公司是一家大型国有企业，经过多年的积累和发展，在业内已具有较高的知名度，目前公司现有员工二千人左右。公司采用职能式组织架构，公司总部只设职能部门，下设若干子公司，分别从事不同的业务。近年来，随着国家对国有企业管理方式的改革，A公司按照现代化企业制度的要求对公司进行了改制，建立了新的市场化的管理制度，并加强了公司的绩效考核工作。

绩效考核工作是A公司改制后重点开展的一项工作。公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考核制度的制定和实施。人事部是在原有的考核制度基础上制定出了《中层干部考核办法》。在每年年底正式进行考核之前，人事部又出台当年的具体考核方案，以使考核达到可操作化程度。

A公司的做法通常是由公司的高层领导与相关的职能部门人员组成考核小组。考核的方式和程序通常包括被考核者填写述职报告、在自己单位内召开全体职工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体职工）、向科级干部甚至全体职工征求意见（访谈）、考核小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总的意见后报公司总经理。

考核内容主要包含三个方面：被考核单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考核者的德、能、勤、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考核细目侧重于经营指标的完成、思想品德，对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标都进行了讨价还价的过程。

对中层干部的考核完成后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考核的方案中明确说考核与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。

对于一般的员工的考核则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考核通常是从经营指标的完成情况（该公司中所有子公司的业务员均有经营指标的任务）来进行

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的；对于非业务人员的考核，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。通常的做法，都是到了年度要分奖金了，部门领导才会对自己的下属做一个笼统的排序。

公司在第一年进行操作时，获得了比较大的成功。由于被征求了意见，一般员工觉得受到了重视，感到非常满意。领导则觉得该方案得到了大多数人的支持，也觉得满意。但是，被考核者觉得自己的部门与其它部门相比，由于历史条件和现实条件不同，年初所定的指标不同，觉得相互之间无法平衡，心里还是不服。考核者尽管需访谈三百人次左右，忙得团团转，但由于大权在握，体会到考核者的权威，还是乐此不疲。

问题：

1、A公司绩效考核实施的内容有哪些？

2、试分析A公司绩效考核实施的效果及需改进的改进的措施。 通过案例，引导学生思考绩效计划相关的内容。时间控制在5~8分钟。

§4.1 绩效计划概述

一、绩效计划的含义

从静态的角度看，绩效计划是一份关于工作目标和标准的契约；从动态的角度看，绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到一个认可的过程。绩效计划将个人目标、部门目标和组织目标联系起来，使员工全面参与管理、明确自身职责和任务。

绩效计划的制订是一个自上而下的目标确定过程，从公司最高层开始，将绩效目标层层分解到各部门，最终落实到个人。

二、绩效计划的特征

1、绩效计划是管理者与员工之间的双向沟通过程； 2、绩效计划是关于工资目标和标准的契约； 3、绩效计划的制订是全员参与的过程。

三、绩效计划的作用

1、绩效计划是绩效管理系统中最重要的环节，具有指向作用 2、绩效计划可保证员工和组织目标的顺利实现，具有可操作性。 3、绩效计划具有弥补作用

四、绩效计划内容

绩效计划包括三方面的内容：关键绩效指标，工作目标设定和能力发展计划。 1、关键绩效指标（KPI）

关键绩效指标（KPI)是企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的，是操作性的战术目标，是用来衡量评价对象工作绩效表现的具体量化指标，是对结果绩效的评价方式。

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运用平衡计分卡建立关键绩效指标的步骤： （1）确定组织发展战略

（2）从平衡积分卡的四方面成功关键因素 （3）确定成功关键因素与各方面业务流程间的关系

（4）确定各主要也许流程的关键控制点，形成组织的绩效指标体系，根据组织的绩效指标体系

2工作目标设定（GS)

绩效不仅包括结果绩效，还包括过程绩效。工作目标设定是指员工在评估期内应该完成的主要工作及其效果，是对工作职责范围内一些相对长期性，过程性，辅助性和难以量化的关键工作任务完成的情况，即对过程绩效的评估方法。

工作目标设定能弥补完全量化的关键绩效指标所不能反映的方面，可更加全面反映尤其是基层员工的表现。

工作目标设定的步骤是： 1）了解公司战略 2）了解部门绩效指标 3）职务分析，设定工作要项 4）对关键结区域设置绩效指标 ３、能力发展计划

这里的能力发展是根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成任务和职责。个人需要发展的能力与知识，而不是个人需要完成的任务与职责个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标提供帮助

制订能力发展计划的意义：一是帮助企业制定员工发展的整体框架，加强企业现有的人力资源。二是以具有的技能知识方式，将企业对个人能力的要求落实到人，落实到行动上。三是可作为考评员工表现与所需发展领域方面一种统一的管理方法，以帮助个人了解需要发展什么样的专业与管理能力；明确在何时，采用何种行动来发展这些能力;明确如何判断个人已具有这些能力，以形成持续不断，协调一致的个人发展能力。

五、绩效计划的主体

由于绩效计划是通过实现个人的绩效期望促进组织目标实现的一种手段，因此，绩效计划必须在组织目标的大框架下进行。组织中必须有一个相关的团队（例如有高层领导参与的专设委员会，通过主要有人力资源管理部门的相关人员组成）对这项工作进行统筹安排。另外，由于绩效计划涉及如何控制实现预期绩效的整个过程方面的问题，员工的直接上级和员工本人都必须参与到绩效计划的过程中。因此，绩效计划需要人力资源管理专业人员，员工的直接上级以及员工本人三方面共同承担。

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