何丹案例分析

考生姓名：李婷考 核 号：准考证号: 完成日期：考核教师： 吉林省自学考试 《项目管理案例分析》 实践作业

S194

2011年02月26日

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目 录

请问三峡工程项目进度的计划管理的特点？ ………………...3

为什么说项目进度的管理与控制关键在于项目进度基准计划?4

从三峡工程的时间管理中你能学到什么？……………………..6

根据大庆石化公司对LDPE项目的敏感性分析表所得结论？…………………………………………………………………7

结合大庆石化公司LDPE项目回答项目风险应对的方法和手段 有那些？……………………………………………………………9

具体分析大庆石化公司LDPE项目可能存在的风险…………10

参考文献 …………………………………………………………12

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案例四： 三峡工程的进度管理

问题1答：

（1）通常业主在工程进度控制上要比建立更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。 项目进度管理充分体现建设项目的一次性特点

因项目的内部和外部条件的不同，工程的进度管理也是有所区别的。因此，进度管理是不可逆、不可重复的。工程进度管理不像质量管理及安全管理那样已经形成了一个相对完善的体系，在管理过程中有章可循、有相对固定的标准，而项目进度只是针对不同容量及不同地域给出参考的工期定额。目前施工工程的实际进度与定额的目标均有明显的提前，体现出工程进度管理水平的不断提高，这也充分体现了进度管理的一次性特点。 项目进度管理是工程项目管理的主线之

进度的提前对于建设方来说效益是巨大的，这也是建设方对进度管理较为关注的原因之一。在进度计划的编制过程中，由于对各作业所使用的资源进行加载时综合考虑各种风险，使进度管理与其他项目管理建立起逻辑关系，使得进度管理成为工程管理的一条主线。人员、材料、机械、资金分别属于资源管理及投资管理，这几项是加入进度计划的基本资源；在对项目进行工作分解结构时，对项目的范围也进行了分解，对项目的范围作出清晰的界定，明确项目的范围层次划分，明确完成项目总共要做哪些工作、由谁来做，与项目的范围管理充分融合。质量管理对进度管理的制约作用主要表现在提高进度不能以牺牲工程质量为代价，即 量是进度的前提条件。在工程实施当中由于质量不合格所造成的工程返工或返 也是进度延误的主要原因之一。 项目进度管理具有动态特点

只有进行进度的动态管理，才能体现出其在项目管理中的重要作用。动态管理是针对项目初期编制的进度计划进行的。在项目实施过程中，将项目实际进度与目标进度进行比较，考察每一项工作进展程度与计划的偏差，并调动资源对部分 作进行调整，达到对主要里程碑实现控制的目的。

在实际的进度动态管理中，国内大中型建设项目通常采用3个月的滚动计划，在当月的进度计划基础上，对下2个月的进度计划进行相应的调整，以适应整体

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期要求。

二、进度计划的基本要求 进度计划的全面性

进度计划的全面性是指完整的进度计划应包含项目实施过程的所有事项，从而 计划的详尽分析与跟踪控制提供条件。计划的全面程度可以用其下级进度进 验。

进度计划的适宜性

编制项目进度计划是为了对项目的进度进行有效的控制，使之符合总体工期的要求。在计划的编制阶段，详细的资源加载计划可以充分地发现资源配置方面的冲突以提早进行资源平衡。适宜的进度计划为协调资源冲突提供了有力的证据。 进度计划的层次性

不同管理层次的机构应编制不同层次的进度计划。通常建设方为策划性进度 划、总承包方指导性进度计划，而分包方则为操作控制性进度计划。

（2）这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。 问题2答：

（1）项目一旦开始，就必须对其进程进行监控已确保每件事情按照计划进行，这涉及到监督实际进程并将进度计划相比较。一下只是本人在实际的项目过程中得到的一些心得和体会。

PM必须包括一些前期的控制活动，已确保项目目标即使在事情没有与计划相符时也能顺利完成。

提高项目控制的有效方法是检测实际进程，按时间与计划进行比较，必要是采取纠正措施。

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提高时间管理的关键是在辨认每条关键路径时，对每条路径一经确认，就标出负的或破坏性的时差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。

当试图减少带有负时差的活动路径的时间跨度时关注那些和整个期间关系密切的和估计工期时间较长的活动。

及早确定计划进度问题将使消极的成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划变的非常的困难。 时间－成本平衡法是用最少的相关成本来减少项目的增加期限。

为了对实际进度和计划进度进行比较，应该设立一个定期的报告期，报告期越短及早发现问题并采取纠正措施的可能性就越大。在每个报告期中，实际绩效的数据和项目的范围、计划进度和预算的变动情况信息需要及时的收集，并且应用这些信息来计算更新的时间表和预算。

（2）项目进度基准计划是指导项目进行的关键，修改基准计划，相应的人员，物资等资源调配等问题就会随之产生。

项目一旦开始，就必须对其进程进行监控已确保每件事情按照计划进行，这涉及到监督实际进程并将进度计划相比较。一下只是本人在实际的项目过程中得到的一些心得和体会。

1、PM必须包括一些前期的控制活动，已确保项目目标即使在事情没有与计划相符时也能顺利完成。

2、提高项目控制的有效方法是检测实际进程，按时间与计划进行比较，必要是采取纠正措施。

3、提高时间管理的关键是在辨认每条关键路径时，对每条路径一经确认，就标出负的或破坏性的时差。如果要加快项目进程就必须应用这一方法。 4、当试图减少带有负时差的活动路径的时间跨度时关注那些和整个期间关系密切的和估计工期时间较长的活动。

5、及早确定计划进度问题将使消极的成本和范围影响降到最低。如果项目计划落后于计划进度太多，使它重新跟上计划变的非常的困难。 6、时间－成本平衡法是用最少的相关成本来减少项目的增加期限。

7、为了对实际进度和计划进度进行比较，应该设立一个定期的报告期，报告期越短及早发现问题并采取纠正措施的可能性就越大。在每个报告期中，实际绩效

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