《华润》：融资集中管理是否意味着贷款集中决策要由母公司来定？
魏斌：我们是指贷款权集中，而不是贷款主体集中。总部决定后业务单元可以单独融资，并不是母公司直接融资，是母公司决定它的资本结构，决定它贷多少，股东投多少。
资本结构独立公司，是价值最大化；非独立公司，税务成本最小化。这是不一样的，因为资本结构独立公司，你要算WACC；资本结构非独立公司，是并到上一层的，用的是上层资本结构独立公司的WACC，自身看经营回报就可以了。
业务和资产组合：资产配置“基本法”
资产配置是通过使财务资源由低效的业务和资产组合流向高效的业务和资产组合，从而提高资源配置的效率和投入资本回报率，实现价值创造。
《华润》：华润的资产配置有什么“基本法”没有？
魏斌：华润集团总体的融资战略，主旨是稳健。融资有三种，一种是匹配的，叫matching；一种是进取的，aggressive；一种是conservative，稳健战略，这种适配性就涉及到价值型财务管理体系的第五个模块“资产配置”。
我们先看资产负债表的左边和右边。左边是现金，现金可以视同是一个短期的资金占用；营运资本需求，公司只要是持续经营的，营运资本需求一定是长期的；固定资产肯定更是长期的，也就是说除了现金之外，营运资本和固定资产都是长期占用的。回到资产负债表的右边，长期的借款和股东权益是长期的；短期借款是短期的。把资产负债表左右两边相比，如果长期的能满足长期的，短期满足短期的，就是匹配，但很少这么巧。我们华润整体的稳健战略指的是长期融资除了满足长期的资产占用之外，还有多余。而有的公司虽然有利润但还是资金链断裂，就与短贷长投等进取的财务风格有关系，这属于“黑字破产”。“红字破产”好理解，亏损没钱还债了，而“黑字破产”主要就是资产负债表的左边和右边的适配性过于进取而出了问题。
公司融了资以后，怎么创造价值一定要做资产配置。公司赚了钱一定要放到资产上才能创造现金。资产配置要从两个维度去看，一是要看投放到什么业务上去，是水泥还是燃气？水泥是投到水泥厂还是混凝土？燃气是城市供气还是上游气源、甚至是燃气器具？总之，具体怎么配置，在投资的时候要做估值。二是看投放到哪些资产形态甚至是费用支出上去，比如是重资产结构还是轻资产结构。另外还要考虑交易结构安排，过去我们对股权架构设置不大重视，重视交易结构可以减少很多股权梳理工作。
通过加强投资前价值评估、交易结构安排和投资后变量检讨等环节的管理，可有效提高投资回报率及资产配置效率。另外，过去我们经常把可行性报告变成可批性报告，NPV（净现值）或IRR（内部收益率）的结果往往可以根据假设进行适需调整。价值型财务管理的一个原则性要求就要建立有效的预测机制，客观地分析我们的资源和能力是否匹配及如何匹配，过程重于结果，财务人员不能唯财务论或唯数字论。
《华润》：华润对投资有没有什么笼统的概念，比如“我一定要控股”？
魏斌：不是控股的概念。有三种投资角色，经营投资者、战略投资者、财务投资者。所谓经营投资就是控股，管团队、管战略，甚至管过程。核心资产华润是要控制的，你来决定他的经营和财务政策了，不就是控制了吗？但有的项目比如重庆燃气，政府不让控股，华润只能25%持有，只能战略投资。财务投资是以短期获利退出为目的，如股票市场认购，原则上下面业务单元禁止做，目前总部也只是尝试。但战略投资和财务投资有时也是可以相互转化的。
《华润》：对于业务单元的资产配置，集团有什么管理要求或者审批流程？
魏斌：业务单元做项目内部评审的时候，财务约束主要包括风险性、重要性及管治性三个维度及十条判断标准，主要是出于战略项下财务风险控制的考虑，如果超出约束边界，就需要到集团层面决策。集团决策的项目在集团主要领导审批之前，需要经过集团相关职能部门会商。几大部室会商，大家面对面地讨论问题，讨论结果给集团最高层去参考，比会签更能提高决策效率。
《华润》：非常感谢魏总这一堂不啻于商学院的精彩财务课程，从您的讲解，充分感受到您更加重视的是财务管理之“道”，而非传统的财务技巧。
魏斌：是的，集团可持续发展很大程度上取决于集团的管理水平，而财务管理又是其中一项重要职能。站在今天的资产规模和发展阶段，传统财务管理模式和理念已无法满足集团的管理需要，难以正确引导集团发展方向。强化通过价值管理实现价值创造的理念，进一步向价值型财务管理推进，不仅是构建华润集团财务管理体系的需要，也是完善独具特色的多元化企业管理工具的需要，更是探索华润集团可传承经营管理之道的需要。br/>
[作者：郑小伶为《21世纪经济报道》副主编，系华润杂志特约《对话》栏目主持人。报道根据采访内容整理，未经采访对象本人审核。感谢林颖、路燕、邱雷对采访录音的整理。]
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