TPS丰田生产方式(PPT 22页)(3)

规则３“不合格品绝对不允许送到后工序”

如果在后工序发现了不合格品的话，因为后工序以一点儿库存也没有，所以只好将后工序本身停下来，将这些不合格品送回前工序。这样的话，后工序生产线的停止，任何人都会马上发现。

这里说的＂不合格＂，也包括不良作业。不良作业是没有完全标准化，在手工作业、作业顺序、作业时间上还残留着无效成分的作业。这种不良作也容易引发不合格品的生产。所以，必须彻底消除这些不良作业，实现从前工序的顺畅的提取。

作业标准化是看板方式的前提之一。

（六）、现场的改善减少库存

规则４“必须把看板枚数减少到最小程度”

因为看板枚数表示着某种产品的最大库存量，所以有必要把它控制到最小程度。 变更看板枚数的最终权限，交给各工序的监督人员。

如果监督人员缩小批量规模，缩短生产过程时间，将自己承担的工序加以改善的话，就可以消减所需要的看板枚数。各种看板的总枚数，不能有太大的变更。因而在日平均需要量增加时，必须缩短生产过程时间。

这时，在该生产线上多作业人员重新进行调配、缩短标准作业组合的循环时间是必要的。 各个工序的改善活动显得非常重要。

根据作业现场的不同，为了适应需求的增加，有时也要增加安全持有量，也就是增加看板的总枚数。所以安全持有量的大小，可以成为各个作业现场能力的指标。

（七）、应对突然的需求变化和紧急事态的适应性

规则５“看板必须适应小幅度需求变化（通过看板对生产进行微调整）”

在一般企业里，应对突然增加的需求变化修改生产计划，至将计划在通知到各个工序，需要７－１０天的时间。

而实施看板管理的公司，由于不把某个月的详细计划同时下达各工序。各个工序，自在堆放场内的生产指示看板从零件盒上被摘下开始，就知道该生产什么。只有最终装配线接受当天的产品投入顺序计划表。这一生产计划在计算机上显示，计算机按顺序确定了应该生产的产品种类。

六、处理紧急事态的其他形式的看板

（一）、特急看板

特急看板，在零部件发生不足的情况下发行。领取看板以及生产指示看板，虽然都是为了这种问题而存在。但是特急看板只是在出现异常情况时发行。使用后马上收回。

★一般在零部件堆放场放置一个一般生产指示看板箱和一个红色特急看板收集箱。但红色看板收集箱只有在发生特急情况下才使用。

（二）、临时看板

临时看板在为了处理出现不合格品和设备故障、插入式生产、周末增产等情况下时，需要某些库存时发行。

这种看板仍然采用领取看板或者生产指示看板的形式，使用后必须马上收回。

（三）、接受订货看板

这种看板是为了接受订货的生产线而准备的，在每次订货时发行。

（四）、连续看板

如果两个或者连个以上的工序紧密相连，事实上就可以看成一个工序的话，在这些相邻的工序之间就就没有必要交换看板了。这时，在多个工序中使用以美通用的看板。叫“连续看板”。这种看板，使用在某个工序生产的产品马上就用流槽送到下一个工序那样的相邻工序，或者在热处理、电镀、清洗、涂装的处理的工厂内使用。

（五）、共用看板

两个工序之间的距离非常近，在一名监督人员监督两个工序的情况下，领取看板也作为生产指示看板使用。

后工序的搬运工带上空箱子和“共用看板”来到前工序的零部件堆放场。然后，将该看板带到看板接受箱，领取与带来的看板枚数相当的零部件箱。这时，就没有必要交换看板了。

（六）、作为看板使用的台车或者货车

对于比较大的零部件，将货车或者台车看成一个看板，非常重要。

（七）、标签

为了向装配线运送零部件，常常使用链式运输机。在悬挂架上指定“运送什么零件，运送多少，什么时间运送”的标签，按平均划分的间隔预先贴好。

（八）、充满作业方式

在没有作业人员的设备上，安装一种自动设备，当后工序的零部件达到规定数量（标准持有量）时，自动设备发出指令，前工序自动停止生产的方式叫“充满作业方式”。

在丰田公司，为了实现生产量相关的生产线的同步生产，通常采用充满作业方式进行间歇运转。这种方式的优点如下：

⑴、消除不必要的在制品库存。

⑵、掌握生产线的总体生产能力，明确“瓶颈工序”。 ⑶、缩短生产过程时间。 ⑷、实现最终产品库存最小化。 ⑸、对需求变化的迅速的、适应性。

第三章 对企业集团的适应――外协订货看板和顺序计划表 本章讨论重点：

⑴、提供给供货厂家每月和每日信息。 ⑵、利用看板的后补充方式。

⑶、根据顺序计划表进行的顺序拉动计划。 ⑷、在供货厂家应用看板的问题和对策。 ⑸、外协厂家看板在订货厂家内部的巡回方法。

一、

后补充方式和顺序拉动方式

提供两种信息――每月信息和每日信息

在丰田公司，对供货厂家提供两种信息。

一、 事先制订好的月度生产计划。这个计划要在上月的中旬传递给供货厂家。供货厂家根据这个计

划确定以下数据： ⑴、各工序的循环时间

⑵、 重新调整作业人员的配置，使其成为和各工序的循环时间相适应的标准作业方法。

⑶、向供货商订购的零部件和材料的数量。

⑷、 对供货厂家发出的看板枚数。

二、每日信息。具体制定了向顾客公司（丰田公司）供应的零部件的实际数量。这个信息，采用两种形式，如下：

⑴、 看板。这种方式即为后补充方式。在丰田公司的装配线旁边，放着好多装有零部件和外协订货

看板的箱子。随着零部件在装配线上被使用，这些箱子就变成了空的了。接着，定时把这些箱子和外协订货看板用卡车运回各供货厂家，卡车从供货厂家的产品堆放场将装满零部件的另外的箱子领回来。

⑵、 顺序计划表（也叫部件订货表）。根据情况，丰田公司采用向供货厂家提供多种多样的产

品顺序计划表的方法。作为丰田公司，可以根据它按着与混合车辆装配线上车辆投入顺序计划相一致的顺序领取零部件。这种方式叫做顺序拉动方式。

一、

略

一、

略

一、

略

一、

略

利用看板的后补充方式

根据顺序计划进行的顺序拉动方式 存放长的大小和零部件的种类、尺寸 顺序计划表在供货厂家的使用方法

六、订货厂家内部外协厂家看板处理的方法

必须经历的七个阶段

⑴、 生产线上的作业人员，如果发现材料箱空了，就按生产线旁边的按钮。 ⑵、 设置在材料存放场旁边的材料呼出指示牌开始动作，只是这种材料的金属板

下面的电灯点亮。

⑶、 材料存放场的红色大等同时点亮。

⑷、 材料存放场的材料搬运工看到材料呼出指示灯牌，确认是哪一种金属板（本

质上相当于一种领取看板）下边的灯点亮了。

⑸、 搬运工把装满这种材料的箱子运到生产线上。虽然这个材料箱里还房者外协

订货看板，但是搬运工在把箱子运到生产线上之前，必须摘下这枚看板。 ⑹、 把这枚看板送到看板分拣室。按各供货商进行分类。

⑺、 经过处理并分类的外协订货看板，为了发送到供货厂家，要交给卡车司机。

这时，卡车装好了空箱子。

一、 迅速应对需求的变化――均衡生产

均衡生产：只按能销售的数量生产能销售的产品的手段 均衡生产必须把产品的流量的波动尽可能的控制在最小程度。 均衡生产包括“总量均衡”和“按品种的数量的均衡”两个概念。

一、 总量均衡

（一）、为了在生产中防止浪费是必要的

总量均衡就是将连续两个时间段相互间的总产量的波动控制到最小程度。简单的说，就是每个时间段（通常是一天）里生产相同的数量。

通过用这个月的劳动天数简单的去除月生产量，求出每天生产总量，就可以计算出每天定量生产平均数量。这就是总量的均衡。

每天的生产量＝月生产量／劳动天数

在实施“总量均衡”时，要尽量制定出短期的以市场预测的需求量为依据的基本生产计划。与月度计划相比，可以更进一步的制定出半个月或者两周计划。但是，如果基本生产计划时间跨度太短时，实施“总量均衡”就变得困难了。

没有总量均衡，容易产生两方面的浪费：

⒈人员、库存、设备等方面的浪费。因为如果一个厂家的生产量出现太大波动的时候，这个工

厂的人员、设备、库存以及其他必要的生产要素必定要按照满足生产量高峰期来准备。在生产量减少时，就产生了大量的浪费。

⒉库存浪费。如果各个工序（特别是最终装配线）不进行“总量均衡”的话，由于每天生产的波动，

前工序不得不准备一些库存来满足后工序的要求。这样的话，会产生大量的库存浪费。

为了实施“总量均衡”，必须做到：

⑴、要实现最终工序的“总量均衡”。

⑵、所有的工序必须按照“循环时间”进行生产。

循环时间＝最终装配线上的日生产量／一天的劳动时间。

（二）、需求变化与生产能力计划

面对需求增加，可以采用２种方法来进行人员调整： ⑴、 增加临时工。

⑵、 提前上班或者加班。 面对需求减少，采用： ⑴、 解雇临时工。

⑵、 重新安排其他的作业员。

⒈把作业员调配到其他需要的生产线上。 ⒉减少额定时间外的工作。 ⒊获得有偿休假。 ⒋QC小组聚会。 ⒌练习换模作业。 ⒍保养、维修设备。 ⒎制造改善用的工具。 ⒏清洁工厂等。

一、 按品种的数量均衡

（一）、消除每天不同产品的流动的波动

“品种的数量均衡”，就是各种产品在流转过程中，在生产期间（每天），不要产生波动。它的目

的是是在这种产品的生产中消耗的前工序的零部件数量不要产生波动。意味着要按照每一种品种的每一辆车一起在市场上销售的速度来进行生产。

这里有个概念：节拍时间。

节拍时间＝一段时间内某种车型的生产量／这段时间 （二）、车种投入顺序计划

如果用节拍时间来制造所有品种的话，每种产品都要用全部车种的平均节拍时间来制造，而每种产品的节拍时间在编排各种产品的顺序是要考虑。

均衡生产就是根据市场上各种车型的销售速度，交叉着来生产各种车型。。

一般情况下，对于在一天向销售部门交一次产品，一天进行一次所需要的零部件的公司，实行“团子生产”。即生产完一种车型以后，再生产另外一种车型。

一、 均衡生产的两个阶段

月份的适应和每日的适应

两个阶段：

一、 年度中每月的需求变化（月份适应）。月份计划根据阅读生产计划来实现。也

就是说，制定基本生产计划，按照它来确定并致使该厂各工序每天的平均生产量。这个基本计划，根据每个月的需求预测来制定。

二、 应每个月中每天的需求变化（每日适应）。每日适应，通过每天的生产指示成为可

能。首先，这在生产均衡化中看板方式的作用力被显示出来。因为每天的生产指示是灵活运用通过看板和顺序计划实现的“拉动方式”来进行的。

处于通过看板进行生产指示的出发点的是最终混流装配线上被指令生产的各种产品的投入顺序计划，根据它丰田公司可以均衡地从零部件供货厂家和零部件装配线领取各种零部件。

一、 支撑均衡生产的挠性机械

通用设备和自动生产系统地开发

一、 FMS(Flexible Manufacturing System) 其他从略。

连接丰田公司与销售商以及零部件厂的信息系统 一、 丰田公司与销售商之间的信息系统

制定生产计划时的两个阶段

两个阶段： ⑴、 制定月度生产预定计划。

编制成品车的基本生产计划。丰田公司根据销售公司的销售计划（包括国内销售部门和海外

销售部门）的销售信息从生产能力方面加以调整，制定未来三个月的生产计划。将第一个月总的成品车数量分解成按车种生产线划分的日产量（为了均衡生产而进行）。这叫基本生产计划(Master

一、

Production Schedule)。这里所说的大分类的规格，是指根据车身类型、发动机类型（排气量、

使用燃料等）、变速器类型（变速方法）以及车的品级（豪华程度等等）的组合而却确定的。

在这个基本生产计划里，应用零部件表（Bill of Material）制定所需材料的计划

(Material Requirement Plan)。即零部件供货内部指示表。并将这样的计算的材料、零部件需

要量的计划新系统之丰田公司的内部的各工厂和外围的零部件厂家。

⑵ 、确定逐日生产计划。

配送预定表(Delivery Schedule)—给销售商。 顺序计划的编制――给各工序和生产线。

二、 丰田公司与供货厂家之间的信息系统

连接丰田公司与零部件厂的三种形式

⑶ 零部件供货内示表 成品车制造厂每月要对零部件厂公布未来三个月的生产预定

表，这被称为“零部件供货内示表”，表中包含以下内容： ⑴、 各种品种的总量。 ⑵、 每一箱中包含的零部件的数量。 ⑶、 每天的供货箱数。 ⑷、 有关看板的信息：

①、 送达次数。 ②、 看板枚数。 ③、 供应零部件时，与前次供货使得看板枚数的差（增、减的数字） ２、使用VAN的集团内部回路网

３、零部件的运送方式：巡回混载方式 或者 在丰田公司于零部件厂商之间建立仓库 等等

第六章 汽车厂之间的计算机控制系统

略

第七章 缩短生产过程时间

在均衡生产之下，为了每天同时生产各种规格的产品和各种零部件，必须迅速地制造各种物品。这就是缩短生产过程时间的必要性。

生产过程时间指的是从特定物品的生产指示开始到完成后到货的时间的间隔。

生产过程时间的三个要素是：加工（一定批量产品的）时间、（各工序之间的）等待时间、

（各工序之间的）搬运时间。

一、 狭义的生产过程时间的构成 缩短三个要素在准时生产中是必要的

狭义的生产过程时间，由加工前的等待时间、作业转换时间、加工时间、加工后的搬运时间、加工后的等待时间以及搬运时间构成。见图7.1。

“加工前的等待时间”，是放在生产线旁边应该加工的原材料等后接受加工的时间。 “加工后的等待时间”，是加工结束生产出来的库存等候搬运到下一个工序的时间。

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