TPS丰田生产方式(PPT 22页)(2)

（二）、决定一天生产顺序的计算方法 （三）、以通用设备适应产品的多样性

不断适应产品多样性的均衡化生产有以下优点：

1、 因为每天以小批量均匀地生产各种产品，所有能够敏捷地适应每月当中每天的需求变化。 2、 不持有产品库存也能满足每天的顾客订货。

3、 如果所有的工序都遵循循环时间生产产品的话，工序之间就能很好地达到平衡，工序间的在制品

库存也就没有了。

因为实现生产的均衡化必须迅速而适合地生产各种产品，所以就有必要缩短生产过程时间（从通过看板发出生产指示道加工直至入库的时间间隔）。而且，为了缩短生产过程时间，必须缩短作业转换时间，极力缩小批量规模。缩小批量规模的极限，就是“一个流”生产。

五、缩短作业转换时间

将所需要的时间从3小时缩短到3分钟

推行生产均衡化中最困难的是作业转换问题。

为了缩短作业转化时间，重要的是在设备运行当中把必要的夹具、工具、下一次使用的模具和材料准备好，然后在设备停下来后安装上这副模具，设备一开始运转，就把拆下来的模具和夹具移走。在作业转换中，把这种在设备运转中进行的作业转换活动称为“外部转换”。作业人员在设备停止运转时，必须集中全力进行换模作业，作业转换的这个阶段称为“内部转换”。最重要的一点，把“内部转换”和“外部转换”明确地区别开来，尽量把“内部转换”变成“外部转换”。

六、有效设计设备布局

（一）变单一技能作业人员为多技能作业人员

在“多工序操作”的生产线上，一名作业人员在各工序依次操作各种设备。而各工序的在制品，于每个作业人员在循环时间的时间限度内，把交给自己的各项作业全部完成时，开始分别进行后工序的加工。结果，获得了一个单位产品一投入这条生产线，另外一个单位产品就完成了加工这样的平衡。 （二）可以缩短特定产品的生产时间

这样的生产状况被称为“一个流”的生产和搬运。这样的做法，优点如下：

1、 因为是让各种产品一个一个地流动，所以可以缩短特定产品的生产过程时间（生产时间）。 2、 消除各工序之间不必要的库存。

3、 通过作业人员的“多工序操作”，可以减少所需要的作业人员人数，提高生产效率。

4、 如果作业人员成了多能工的话，因此参与工厂整个生产系统的筹划，因此增强了对自身工作的满

足感。

5、 由于成了多能工，每个作业人员都可以齐心协力，能够互相协作、互相帮助。

七、实现作业标准化

标准作业组合票和标准作业票

丰田公司的所谓标准作业，主要指的是作为多能工操作多台不同设备的一名作业人员处理一系列各种作业的顺序。这一点上与通常的标准作业在意义上略有区别。

作业标准通过两种票证来表示。一种是“标准作业组合票”（类似“人机图”—人与设备的组合图）；另外一种是“标准作业票”，为了使全体作业人员都能看到它，在工厂内公布。在这种“标准作业票”内，明确表示出“循环时间”、“作业顺序”、“在制品标准持有量”三项指标。

所谓循环时间或者节拍，是各项生产线必须用几分几秒生产一件或者一个零部件的标准时间。循环时间，用以下两个公式算出。首先，从需求方面决定一个月的必要生产量。

一天的必要生产量=一个月的必要生产量÷一个月的生产天数 循环时间=一天的生产时间÷一天的必要生产量

各生产部门分别在前一个月的后半月从计划中心部门得知每一天的必要生产量和循环时间。 于是，各工序的负责人决定该工序为了在一个循环时间内生产一个单位产品需要几名作业人员。

接着，必须按使用最小限度的作业人员并能够进行作业的原则，对工厂内的全体作业人员重新调配。

不光是看板给各工序传递信息。看板是在该月分内的一种确定的信息（生产指示信息）。与此相反，有关每天生产量和循环时间的信息，在全厂基本计划的实施中准备并事先作出指示。

标准作业组合，指示该部门承担多工序的某个作业人员应该实施的作业顺序。也就是，作业人员拿起材料，安装到设备上，加工一完成再把它卸下来的顺序。这个作业顺序，把涉及这个作业人员所操作的各种设备连续起来确定。由于每个作业人员都在循环时间内完成自己的全部作业，自然就在同一部门的所有作业人员之间实现了生产线的同步化。

所谓在制品的标准持有量，指的是在一条生产线上最低的、仅次就能满足需要的在制品的数量，这里还包括安装在设备上的那部分。如果没有这些必要的最低限度的在制品，预先配置在该生产线上的一系列设备就不能同时进行加工。

八、自ㄒ动化—防止产生不合格品的装置

（一）自动地控制异常情况的系统

所谓“自ㄒ动化”，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。

九、改善活动—丰田生产方式的基础条件

在QC小组提出改善方案

第二部 子系统

——丰田生产方式的柔性构造

第二章 看板方式的技术与应用

丰田生产方式不等于看板方式

看板方式是协调地管理全公司的生产，将必需的产品、在必需的时候、仅以必需的数量制造出来的一

个信息系统。

在丰田公司，看板方式被看成整个丰田生产方式的一个子系统。

一、通常的生产方式与丰田生产方式的不同点

（一）、通常的生产方式的根本欠缺

应对某个工序的故障和因需求变化而引起的形势的变化比较困难。 （二）、革命性的取自前工序的“拉动方式”

丰田生产方式是作为后工序从前工序领取零部件的“拉动式”而闻名的方式，在这种意义上来说是革命性的。因为只向最终装配线正确地通知所需要的零部件的领取时间和数量，最终装配线就到前工序去，将装配汽车所需要的零部件，在必需的时候，领取所必需的数量。

此后，前工序开始生产被后工序取走的那部分零部件。这样一来，各个零部件制造顺序以从它的前工序领取所必需的零件或者材料，按顺序向前溯流运行。

因此，在某个月份中，就没有必要同时向所有的工序下达生产计划了。在一辆一辆生产汽车的过程中，如果有必要变更生产计划时，只需要将变更传达到最终装配线上就可以了。

作为将生产这些零部件的必要时间和数量通知所有工序的方法，丰田公司使用看板。

二、不需要仓库的看板方式

（一）、“领取看板”和“生产指示看板”

看板是实现准时生产的工具，具体地说，通常是一张装在长方形塑料袋里的卡片。 看板大体分为两类来使用，也就是“领取看板”和“生产指示看板”。 领取看板是后工序向前工序领取的零部件的种类、数量。见图2.1。

从图2.1可以看出，制造这个零件的前工序是锻造，指示 后工序的搬运工到锻造部门一个叫5E215的地方去领取传动加齿轮。后工序是机械加工。

还可以看出，每个零件盒的中可以容纳20个零件。这种零件盒的型号是B型。发行号码是418。

生产指示看板指前工序必须生产的产品的种类和数量。见图2.2。

图2.2的看板，指示机械加工工序5B-8必须生产SX50BC-150型轿车用的曲轴。生产好的曲轴放到零部件堆放场的F26-18处。

（二）、“外协订货看板”的本质是“领取看板”。

从卖方厂（零部件或者原材料的供货厂家，也叫外协厂，外包厂）进行领取的时候使用“外协订货看板”。

图2.1 领取看板

图2.2 领取看板

进货时间 8：00 24：00 产品标号 82154-14011-00 零部件背编号 品名 后门电缆 型式车种 BJ-1 进货仓库的货架（存放场） 接收工厂名 丰田堤工厂 3S 8-3- （213） 11:00 4:00 15:00 21:00 Bar Code Bar Code 接收场所 装配 Bar Code 供货商 住友电工 供货商 存放场 4 进货循环 1-6-2

389 36 图2.3外协订货看板

“外协订货看板”表示着向供货厂家要求交付零件的指示。见图2.3。这个看板表示的是从供货厂家向丰田的堤工厂送货时使用的看板。“36”表示堤工厂内零部件的接收站。送到36号接收站的车后门电缆，被运送到零件堆放场3S（8-3-213）。这个零件的背编号（零件编号的简写）是389。进货循环1-6-2表示的是这种零部件一天送6次，本批零件必须在该看板送到供货厂家之后的第二次送货后送到。这批零件自供货商的存放场 4处运出。 （三）、“信号看板有两种类型”

为了给批量生产的工序下达生产指令，使用“信号看板”。信号看板有两种，一种是“三角看板”，呈三角形。相当于生产指示看板。一种是“材料请求看板”。相当于领去看板。

三角看板挂在一个批量生产部件的某个位置。当零件领取到挂三角看板的位置时，表示必须开始生产了。然后使用“材料请求看板”到前道工序去领取加工材料。

看板的种类如图2.4所示。 生产看板 生产指示看板 （适用于批量生产以外的生产）

三角看板 看板 （批量生产） 工序内领取看板 领取看板 外协订货看板 图2.4 看板的类型

三、自如地运用各种看板的技术

使用看板的八个步骤

看板以后工序为起点，按照下面各个步骤使用：

⑴ 后工序的搬运工把所必需数量的领取看板和空托盘（集装箱）装到叉车或者台车上，走向前工序

的零部件存放场。这个时候，正是摘下来的领取看板在领取看板收集箱中积存到事先规定好的枚数的时候，或者规定好时间定期去领取。

⑵ 如果后工序的搬运工在前工序的零部件存放场A领零部件的话，就取下附在托盘内的零部件上的

生产指示看板（每个托盘上附有一枚生产指示看板），并将这些看板放到看板收集箱里。 搬运工还要把空托盘放到前工序的人指定的场所。

⑶ 搬运工把自己取下的每一枚生产指示看板，都换上一枚领取看板附上。 ⑷ 在后工序，作业一开始，就必须把领取看板放入领取看板箱。

⑸ 在前工序，生产了一定时间或者一定数量的零部件时，必须将生产指示看板从接收箱中收集起来，

按照在存放场A摘下来的顺序，放入到生产指示看板箱里。 ⑹ 按放入该看板收集箱的生产指示看板的顺序生产零部件。 ⑺ 在进行加工时，这些零部件和它的看板作为一种东西转移。

⑻ 如果在这个工序零部件加工完成以后，将这些零部件和生产指示看板一起放到存放场，以便后工

序的搬运工随时领取。

这样的两种看板的连锁运作，必须不断地 存在于各种各样的前工序中。结果，各工序在必需的时候仅按必需的数量、领取必需的物品，全部工序自然就实现了准时生产。

这样的看板连锁运作，在实现各工序在循环时间内生产一个单位产品的生产线同步化上发挥作用。

四、生产指示看板的两种使用方法

只注意订货的时间即可

1． 发行数枚生产指示看板：看板枚数和盛装零件的零件盒数目相同。生产按看板从零件盒上取下来

的顺序进行。

2． 只使用一枚信号看板的做法。 五、实现看板管理的五项规则

（一）、需要最高经营者的决心

规则一 “后工序必须在必需的时候、只按所必需的数量，从前工序领取必需的物品”

如果生产部长想引进丰田生产方式，可能因地较低，连这一条也无法办到。因为规则1必须对现有的生产方式进行彻底的变革，这个决定恐怕会遇到非同一般的抵制。

这个规则还伴随着下边的附加规则： ⑴、如果没有看板，领取一律不准进行； ⑵、超过看板枚数的领取一律不准进行 ⑶、看板必须附在实物上。

（二）、看板也可能变成凶器

看板方式必须在满足以下三个条件时才能有效实施“ ⑴、生产的均衡化； ⑵、合理的工序布置； ⑶、设计标准作业

如果以上三个必要条件达不大的话，看板就完全成了凶器。

生产的均衡化，是后工序小批量领取以及小批量生产的必要条件。对实施规则1时重要的。 在进入使用看板确定作业的阶段之前，必须首先制定统括全公司的综合性计划。

为此，丰田公司每月都将事先决定的下月的月度计划生产量通知各工序以及各供货厂家，以便各工序和供货厂家能够事先筹划循环时间、必要的作业人员计划、必要的材料数量以及需要进行改善的地方等等。

因为有了这样的整体计划作基础，丰田汽车公司工厂的全部工序，就可以从每月的第一天开始以其应用规则1了。

（三）、“豉(chi∨)虫”和“定时·巡回混载方式”

豉虫就是在水面上飞快地滴溜溜地转的虫子。因为丰田公司的搬运工也是在前工序和后工序之间反复巡回,所以也被叫做“豉虫”。

“定时·巡回混载方式”由供货商来使用。

(四)、实现理想的流水线结构

规则２“前工序仅按被领取的数量生产被后工序领取的物品”

如果遵守了规则１和２，全部生产工序就结合在一起，形成了一种流水作业的形式。通过严格遵守这 两个规则，所有的生产工序之间就保持了同步生产。

这样的话，也可以使各个前工序保有的库存变的最小。 规则２的附加规则是：

⑴、生产不能超过看板枚数规定的数量。

⑵、当前工序生产多种零部件时，必须按照各看板送达的顺序生产。

因为后工序为了实现均衡生产，要求一个一个地或者以小批量供应零部件，作为前工序按照后工序频繁的要求，必须频繁地变更作业。因此，前工序应该非常迅速地进行作业转化。

（五）、标准化作业杜绝不合格

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