管理学原理考试大纲知识整理(3)

线部门提供的辅助关系。 参谋人员的职权类型：

1. 建议权：参谋人员的权限仅限于提供建议、提案或协助，其意见可能得到有关人员的欢迎和采纳，也可能被置之不理。

2. 强制协商权：参谋人员的影响力在一定程度上有所提高。直线管理者在做出决定之前必须先询问和听取参谋人员的意见。

3. 共同决定权：参谋人员的权限提高到了足以影响有关人员自主决定权的程度。

4. 职能职权：参谋人员的权限达到了限制直线注管人员自主决策的程度。参谋人员被允许对有关人员直接下达指示，而且这些指示要像来自直线主管的命令一样得到同等的重视。

23.常见的几种组织结构形式的特点、优点、不足及适用情况141

一、 直线制结构?

这种组织形式的主要特点是：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。

这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。 二、职能制结构?

特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。

优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人员摆脱琐碎的经济技术分析工作。

缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 三、直线职能制结构

特点：对直线制和职能制两种组织形式的综合。与直线制的区别是设置了职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。

优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业化的长处。

缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环境变化差。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。 四、事业部制结构?

特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。

优点：利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，利于公司对各事业部的绩效进行考评。

缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。

这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的大型企业和巨型企业。 五、矩阵型结构

特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部门结合起来。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导，又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。可以说，矩阵结构是对统计指挥原则的一种有意识的违背。

优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。

缺点：组织结构稳定性较差，双重职权关系容易引起冲突，同时还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。

这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工作或单位。

24.授权与尽责149

所谓授权，就是上级把手中的权力部分委让给下级的这样一个过程。授权过程包括三个方面的内容： 1. 分派职责

所谓职责，就是完成一项确定的任务所必须履行的义务。

接受任务时，人们必然对接受的任务负有执行的责任，这种与职务及所进行的工作活动相联系的责任被称为职责。

职责的分派可以是领导者吩咐一个下级准备一份报告，也可以是指派某人负责一个为时半年的任务小组等。 2. 赋予职权

伴随着职责的分派，个人也应该得到从事该项工作所应有的合法权力，如负责起草报告的下属应该被应允从保密的档案中取阅有关的资料，任务小组负责人应该有权调配从各职能部门抽调来的工作人员，等等。

所谓职权，就是某一职位所固有的作出决策、采取行动和希望决策得到他人执行而发布命令的这样一种正式的合理合法的权力。

“职权与职责对等”原则：权责对等是授权过程的必然要求。 3. 确立责任

如果说授权是上一级管理者随着职责的分派而将部分职权授予给对其直属下级的这样一种“向下”的行为，那么负责、尽责则是“对上”而言的，所以常将授权与尽责对应地称作“向下授权”与 “向上负责”。

但是，无论如何授权，都必须遵从“责任绝对性”原则，即任何上级管理者都不能因为已授权下属人员去执行某项工作，自己就不再负该项工作完成好坏的责任。

25.正式组织与非正式组织151

㈠ 正式组织的特征及表现方式

正式组织是组织设计工作的结果，是经由管理者通过正式的筹划，并借助组织图和职务说明书等文件予以明确规定的。

正式组织有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，因此对成员行为具有相当程度的强制力。

正式组织的表现：组织图、职务说明书、职权分配表?? 正式组织的三个特征：

①目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条件的变化而作相应调整。 ②正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精确性、纪律性和可靠性。 ③稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇长的时间，以充分

发挥组织的效能。

㈡非正式组织的产生与特征

在正式组织中，某些成员由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往中自发形成的一种个人关系和社会关系的网络。在非正式组织中，成员之间的关系是一种自然的人际关系，他们不是经由刻意的安排，而是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。 非正式组织的基本特征是：

①自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为，由此形成一种未经刻意安排的组织状态。 ②内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起，并产生很强的内在的凝聚力。

③不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。 ㈢非正式组织的影响作用

（1）积极作用：可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合作精神，最终改变正式组织的工作情况。

（2）消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突，则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。非正式组织要求成员行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组织的压力还会影响到正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性。 ㈣对待非正式组织的策略

非正式组织对正式组织具有正负两方面的作用，管理者不能采取简单的禁止或取缔态度，而应该对它加以妥善地管理。

一方面，管理者必须认识到，正式组织目标的实现，要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合；

另一方面，考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献。

§5 领导（学习与复习中要学会问问题：如何实施有效的领导？）

26.领导的含义与本质170

“领导”有两种含义,其一，作为名词，是指领导人、领导者，即组织中确定和实现组织目标的首领。其二，作为动词，领导指的是一项管理工作、管理职能，通过该项职能的行使，领导者能促使被领导者努力地实现既定的组织目标。

领导的本质：领导是对下属施加影响，使下属自觉地实现组织目标而努力的过程。领导的本质就是通过人与人之间的相互作用，使被领导者能义无反顾地追随他前进，自觉自愿而又充满信心地把自己的力量奉献给组织，促进组织目标的更有效实现。

27.领导工作的构成171

领导作为一种人际相互交往和作用的过程，有如下几方面构成： ①权利或影响力的形成和运用。(有关领导工作最狭义的概念)领导者基于职权运用而产生影响的过程，称为“指挥”。领导者运用各种来源的权力，去影响一个组织或群体的成员实现既定的目标的过程，称为“引导”。

②激励。

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