高绩效经理的12个执行习惯(5)

图5-4 设置“进度审查点”

3.进度设置方法与执行

?监督工作进展，但尽量避免干涉下属的具体工作

如果下属的具体工作被干涉，经理本来可以发挥的执行力就将无法发挥。 ?在确有必要的时候才提出意见或提醒 前面列举的上官经理的例子，在被反授权之前都是下属在思考该如何解决问题，经理在讨论的过程当中才提出自己的建议、想法和判断。经理在这个时候提出的建议是很重要的，因为它会关系到整个决策的正确性。

?确认执行绩效，兑现奖惩

确认执行的绩效，也就是监控最终工作绩效如何，一旦绩效产生就要兑现奖惩。

4.督导的步骤

督导的步骤见图5-5所示

5-5 经理督导的关键步骤

【图解】

督导需要以下步骤：

?第一，中层首先要明确督导角色。

?第二，要设臵督导审查点，所谓督导计划在绩效管理当中就是绩效过程管理。 ?第三，需要进行部属辅导。 ?第四，评估执行的绩效。

纵向的指挥系统可以用权力来督导，但是对于横向业务流程的督导，权力往往不够使用

或者用不上，所以在跨部门的督导当中要明确两个影响因素：一个是组织因素，一个是个人因素。比如：沟通比较多的是个人问题，责任不清是组织要解决的问题，本位主义是个人问题，分工不明确是组织的问题，利益分配是组织的问题，资源争夺是组织的因素。这些问题如果是组织因素，可以通过组织的权限改善管理体系中的相关内容；如果是个人因素，那么需要通过指导的方式来达成督导的任务。

综上所述，作为权力者的执行行为，有三个执行习惯让自己从繁忙和辛苦中解放出来：猴子管理、执行官分权方式和督导方式。这三个执行习惯能够让经理的任务得到有效的完成。

第十一讲 作为教练者的执行行为（上）

执行习惯9：用咨商执行

（一）咨商管理法

1.咨商管理法的含义

咨询管理法是经理根据工作的实际情景，运用指导、辅导、顾问或教练咨商手段促进有效执行的管理方法。

2.咨商管理法的执行

用咨商管理法来推动执行的思路中，需要考虑以下几个方面： ?让下属建立对上司执行的信念

【案例】

执行信念

案例1：泉州某民营集团企业的两扇大门上写着四个字：一边是勤奋，一边是拼命。据说这是他们的企业文化。管理者自己工作很拼命，也希望员工工作都很拼命。而事实上员工工作并不拼命，但是年终拿奖金的时候，个个找经理拼命，“拼命”作为该企业的信念，自身要有价值。

案例2：一个在荷兰学习的中国留学生遇到一对当地夫妇，这对夫妇想对留学生传播基督教。留学生对他们说自己不信仰宗教，也坚决不会加入基督教的。这对夫妇说：“没关系，你来到荷兰学习，一定要学习荷兰文，我们可以免费教你荷兰文，只要求用圣经作为教材。”留学生答应跟他们用圣经学习荷兰文。在之后的一年中，虽然留学生没有信仰基督教，这对夫妇还是孜孜不倦地教他学习荷兰文。最后，留学生问他们：“到现在为止，你也没有让我变成基督徒，您会不会觉得很失败？”他说：“没有啊，我们觉得很成功，您现在虽然不是基督徒，但是您一定不排斥基督教的含义，中国这么多人口，需要有成千上万个像你这样不排斥的人，因为不排斥就有土壤，这是一个非常重要的概念，而我的价值，就是让您不排斥。”这是非常有战略性的信念。

?注意下属或同事的情绪因素

【案例】

抓住下属情绪特点

历史上最简短最有影响力的演讲发生在二战期间。当1941年欧洲大陆被德国人占领，英伦三岛面临危机时，所有的英国人都很悲观。面临着一种亡国的悲观气氛，丘吉尔当选英国首相，人民都希望他能够做出很振奋人心的演讲，但是丘吉尔当时心情也很沉重，沉默良久后，他说：“决不决不决不放弃！”开始大家都怔住了，不知道他讲的是什么意思。一瞬间，大家理解后，响起了暴风骤雨般的掌声。正是这句“决不决不决不放弃”，不断振奋着全体英国人的情绪，让他们从悲观中激发斗志，也使英伦三岛重新回到人心振奋、保家卫国的氛围里，抵御了德国人的入侵。

在资商的过程中情绪有很多种，需要振奋的时候是一种情绪；理解的时候，又是另一种情绪。作为经理在资商的过程当中，如果没有处理好情绪，事情也不容易处理。所以要先处理心情，再处理事情。

【案例】

安慰方式

某位爱哭的严女士上班的时候，莫名其妙地被她的老总叫到办公室里边狠狠骂了一顿，她感到很委屈，就趴在桌上哭。与她同一个办公室的同事走过去安慰她，怎么安慰她更能显出体恤呢？见下表：

表6-1 不同安慰方式的体恤度

甲 乙 丙 丁 安慰的动作或语言 小严，出什么事了？怎么哭了？ 小严，别哭。 评价 体恤不够，更倾向于满足自己的好奇心。 这是说话人主观愿望，安慰无济于事。 小严，经理为什么批你，分析一下原因。 体恤不够，更像顾问的口吻。 她的情绪。 递给她一块面巾纸，轻轻拍拍她的肩膀。 能充分体现对同事的体恤，稳定

【表析】

表中“甲”、“乙”、“丙”、“丁”分别代表四位同事的安慰方式，“评价”是以对她情绪的体恤度为标准对四种方式的评论。第四种即“丁”的做法是值得肯定的。

【案例】

合理的安抚方式

美国有一个当年被评为美国管理协会最经典的沟通当中体恤和安慰的经典例子。美国有一对夫妇，结婚8年多才生了一个孩子，因此他们很疼爱这个孩子。孩子在一岁多的时候，一天早晨先生去上班，发现在茶几上有一杯白色的饮料一样的东西，他一看是太太的成人保健药。先生想：这个药不能放在这里，一定要拿开，或者叫太太喝掉。但是因为很匆忙，他走的时候忘了提醒太太。路上他一直担心，药如果让孩子喝了可能会出问题。结果他上班不到两个小时，医院打电话说孩子病危。等到这位先生赶到医院的时候，他的孩子已经不行了。先生很伤心，但太太这时候更伤心。太太这时候最需要的不是指责，先生到医院的时候，面对伤心而紧张的太太只说了一句话：“没关系”，虽然不是真的没关系，但这三个字里面，包含着共担责任、共同伤心的深深含义。

此外，运用肢体语言也很重要，肢体语言体现置身于对方情绪当中。总之，在咨商执行中，一个经理需要思考处理情绪的方式来体恤员工情绪，对员工的难处予以充分的理解，对下属予以真诚的指导和关怀。

（二）如何提升经理咨商能力

除了信念、情绪之外，在作咨商的过程当中，还要考虑员工的特质，专家研究有以下四种动物可以代表所有人类的特质，老虎型的特质，孔雀型的特质，树熊型的特质，猫头鹰型的特质。只有明确区分员工的不同特质，才可能用比较好的管理方式让他接受。

【自检6-1】

结合本课内容，说出在咨商管理中，下列四种特质的人，该如何对待： 老虎型：____________________________________________ 孔雀型：____________________________________________ 猫头鹰型：__________________________________________ 树熊型：____________________________________________

老虎型特质的人比较喜欢直接和干脆，比较自信。对待此类型的人，不应该软绵绵的；孔雀型的人可能比较开朗，喜欢有成就感、热心、乐观，但是有可能也会不着边际；树熊型的人比较温和，如果像对老虎一样与他说话，会把他吓跑；猫头鹰型的人很重视条理、纪律，所以他每一项工作都有条款、有计划、有步骤，要针对其特定的特质来辅导他们。

见参考答案6-1

第十二讲 作为教练者的执行行为（下）

执行习惯10：不在场执行法

经理不在场员工依然能够很好地执行是很多经理梦寐以求的，一个企业可以用做实录的方式检验工作人员的工作状态。公司实录大致有三种：第一种是给老总作实录，可以从中了解他的管理风格；第二种是给经理作实录，通常分成两个环境，一个是老总在的时候，一个是老总不在的时候，经理分别是什么表现；第三种是给员工做实录，同样可以分为上司在和上司不在的两种环境。实录可以很好地反映一个企业里员工的状态。

1.运用洛伯定理

美国管理学家 R·洛伯曾说过，对于一个经理人来说，最重要的不是你在场时的情况，而是你不在场时发生了什么。

【案例】

不在场执行法

通用电气有一个测试的方法，比如要考察一个子公司总经理的管理水准如何，可先把他送到某地开会或旅游若干天，这期间总公司派人以实习生的方式进入到该子公司，带着一张表记录这个子公司员工在总经理外出期间的工作状况。一段时间之后，这些表就被送到总部，相关人员对该子公司管理状况，员工的执行状况和行为状况进行分析，从而评价出该公司总经理的管理水平。

2.让经理的执行力延伸

引导员工在经理不在场的时候也能够有效地执行，可以通过硬件的监控，也可以让员工的行为习惯化、任务目标化、目标绩效化，这样就不需要每天通过目视来监控。

执行习惯11：用动力执行

1.运用奥尼尔定理和动力理论

美国前众议院院长奥尼尔定理是指：所有的政治都是地方的。

动力执行中有两点很重要：第一，所有的政策、所有的管理手段要宣传到位；第二，政策要从员工的利益出发，经理在任何的管理中都要与员工站在同一条战线上，这是一个很重要的动力。

【案例】

与下属站在一起

斯巴达克思这部电影最后有一幕情景：起义失败了，所有的奴隶都被关在一个地方。统治者对他们说：如果谁把斯巴达克思交出来，谁就可以获得自由。很久也没人站出来，最后有人站出来说：我就是斯巴达克思。很快就又有很多人站出来说：我们都是斯巴达克思。这时候，斯巴达克思在他们的心目中已经不是一个人，而是他们心中的一个愿景，斯巴达克思就代表自由，这来自于他们内心的一种动力，他们都愿意为这个共同的愿景把生命投入。

2.所有的管理是下属的

由奥尼尔定理可以得到这样的启示：所有管理都是下属的，经理必须同他们站在同一条战线上，这样才能形成执行的动力来源。

图6-1 现代管理的三大基本动力

【图解】

现代管理的三大动力是：信息动力、物质动力和精神动力。这三大动力在动力执行中是互相补充、互相依存的关系，应当全面考虑三者相互支撑的执行效果，不可偏废。

执行习惯12：用项目执行

1.“项目管理法”

“项目管理法”的含义：经理可以调度或整合本部门或跨部门的人力、物力等，运用项目运营的方法与手段达到有效执行。

当某个问题产生的时候，可能会涉及到多个部门，那么这几个部门是否都有很好的共识坐下来交流呢？按行政的组织体系来讲可能不太容易，因为行政组织体系有各自的职责范围。在这种情况下，项目化的运作方式是一个比较有效的处理方式，经理运用项目执行应该遵循以下几点：

? 把日常工作项目化

大量的工作都不能靠单个人完成，很多时候涉及到不同的人，所以任何工作都可以被项目化，尤其是问题性项目、专题性项目，或其他比较大的项目。

? 建立部门项目文化意识

一个企业或部门如果有意识来配合以解决问题，那么这种项目运作的意识，就会逐渐变成日常的行为文化。

? 建立部门项目协作圈或跨部门项目协作圈

2.如何把日常工作项目化

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