高绩效经理的12个执行习惯(2)

多用滥用权力与少负不负责任，也会有矛盾。

【自检1-1】

作为一个经理人，管理的专业权威如何建立？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案1-1

（三）权威执行循环：目标——权限——评价

图1-6 权威执行循环

【图解】

经理需要考虑执行中有效的目标和权限，有效地评价和权衡在什么情况下使用权威，什么情况下使用权力。企业应设臵权威的执行链，要明确地赋予每一个经理的权力，经理也要明确所能运用的权威和权力。智慧地运用权力和权威，是一个经理人在执行过程中至关重要的，权威在执行当中是一个前提性的政策和略。

（四）经理权威管理

经理权威管理有6个要点：

? 认同可以产生权力，但权力不能产生认同；

? 权力的行使对事不对人，权力在工作之外无效力； ? 有权不用或没有有效用权，则权力对下属影响有限； ? 授权是必要的，但权力不能用来激励；

? 权力与下属的工作无关，权力不能使下属自觉； ? 经理用权必须建立在一个领导权限体系之上。 《丛林法则》一书中说：“只要能够把工作做好，能不能施展手中的权力倒是次要的；在别人心目中是否有权威也是次要的。”

第三讲 设计“制度执行轴”

设计制度执行轴和文化执行圈是企业中层高效执行非常重要的两个策略。

制度释放执行能量的三个层面

（一）关于“制度执行轴” “制度执行轴”的含义： 企业通过领导行为、团队信念和制度执行培育和释放制度执行能量，并使具备执行能量的制度成为中层经理的执行工具。

图2-1 让制度释放“执行能量”

【图解】

一项制度制定出来之后，至少需要三个层面去推动该制度的执行，同时让制度发挥效能和效用。这三个层面分别是领导行为动能、团队信念动能和制度执行措施。

1.领导行为动能

一项制度一旦制定出来，高层是制度的最大破坏者，这是因为最早了解制度的就是高层管理者，而最有权力去破坏它的也是高层管理者。除了高层之外，第二个破坏力来源于中层管理者，因为中层能够在自己的部门或职权范筹里推动、宣导、执行制度。公司的中高层管理者之所以会成为制度最大的破坏力，是因为领导行为本身对于所有的员工就是一种榜样。

【案例】

西点军校很多的管理者非常推崇五个法则：第一是服从；第二是团队；第三是激情；第四是牺牲；第五是信仰。服从这些法则有四条军规：第一是无条件执行；第二是工作无借口；第三是细节决定成败；第四是以上司为榜样。这是其二十二条军规当中的前四条军规，也就是五大法则当中第一个法则服从下面的四条军规，这四条军规的第四条很值得注意：以上司为榜样。

【自检2-1】

领导人的行为为什么会成为一种动能？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案2-1

2.团队信念动能

在很多企业中，制定的制度因得不到执行而不了了之，最终废弃，原因在于这些制度管理者本身就没有以身作则。要想使制度变得有效、有能量，最重要的一点是企业中高层要树立一种信念，一种能够激发员工奋斗精神、凝结企业文化理念的信念。

【案例】

团队信念动能

柳传志和杨元庆这两代联想领导人是两个神话般的例子。

柳传志颠覆了开会迟到这个中国最经典的时代文化，并不是所制定的制度具有能量，而是他树立的信念很重要。他发布了一项制度：如果开会的时候谁迟到，就要在门口站一分钟，其他的人都停下来，瞻仰他一分钟。这项制度看起来很简单，但执行下去却不那么容易。第一次迟到的是他的老领导，这对柳先生来讲就是一种挑战，老领导在那站了一分钟。第二次柳传志自己迟到了，尽管是客观原因，是客户不肯走导致迟到了。这个时候，对制度来讲是一种挑战，柳传志说没有理由，罚站一分钟。从此以后联想迟到的

现象有了非常大的改变。制度是非常容易制定的，但变成能量的关键是管理者的信念。

3.制度执行措施

一项政策在开始推动时可能都比较困难，但是只要采取措施，总会有办法解决，管理层首先想到的应该是措施而不是困难。一项制度本身具有执行能量，但这种能量能否释放出来，与领导行为、信念，与真正执行中的措施紧密相关。

【案例】

制度执行措施

联想的第二个神话是打破官本位的意识。联想颠覆了官本位，使之回归到事本位，或者绩效本位。在一次会议当中，主持人说下面请李总发言，结果站起来17个。杨元庆说：联想要打破官本位，实现国际化。国外不称呼职位而称呼名字，所以掀起了一场直呼其名运动。为确保这个信念转化为力量，他采取的措施是如果称呼职位，罚款10元。这种惩罚措施一度失效，面临废除的窘境。杨元庆从我做起，据说他在自己的办公室里放了一块很大的牌子，上面写着：请叫我元庆。但是不久之后秘书提出直呼名字有暧昧之嫌，这一制度再次面临作废的处境。这时候杨元庆没有退却，显示出联想制度刚性的一面。他让所有的经理、主管们都要做一块牌子，上面写着自己的名字。然后对保安下令说：明天上班的时候所有的门都关上，只有大门开着，让所有的经理提前半小时到公司，排成两排，举着牌子，所有的员工打卡之前，都要从这条道进去，然后叫了每一个人的名字才能打卡，结果改叫名字不叫职位的员工大概只占20%左右。第二天30%到40%的人叫名字了。第三天大家开始慢慢习惯了，督导人员回来报告说一半叫名字了，第四天、第五天、第六天、第七天，连续七天都这么举牌，七天之后没人再称呼职位了，都称呼名字了。这个变化非常重要，因为它意味着所有的中层、所有的部门经理都与老总站在一起了，也就是执行已经不仅是老总的事情，而是所有管理层的事情，同时这个制度也把压力传递到中层。

制度要有一个执行轴，制度是企业核心的法化的文件、法化的行为准则，但是如何以制度带动经理和员工的行为，这一点非常关键。

图2-2 制度执行轴

【图解】

经理、领导人的行为，能够与制度一起带动员工的行为。制度的执行能量如果不能释放，就不能去带动经理的行为，更不能去带动员工的行为。

制度与规矩的关系

规矩趋向于人制，制度趋向于法制。领导者的规矩可能会破坏制度的权威，员工的规矩可能会扼杀制度的推行。一个企业要做到事前让规矩制度化，事中让制度行为化，事后让行为习惯化。

很多制度在执行过程中产生的执行效益会有很大的差异。那么该如何让制度产生执行效益呢？

【案例】

三株与肯德基的危机管理制度执行效益

三株的“误报道”危机：三株是中国企业的一个典型的案例。其误报道的危机对于企业的影响是很大的。每一个企业都有很多危机管理制度，但是执行的状况差异很大。三株因为误报道的危机，使三株口服液从此在市场中消失了。

肯德基的苏丹红危机：肯德基的苏丹红危机在中国影响很大，但是现在在肯德基吃烤翅的人照样还很多，这就是其危机管理的作用。中央电视台报道肯德基的烤翅里含有苏丹红后，没过几个小时，肯德基的报道及措施也在中央电视台播出了，他们快速执行危机管理制度，所以能够有效地控制危机影响。

除了战略执行棒、权威执行链和制度执行轴这三个环节之外，文化同样是一个非常重要的无形的力量。对一个企业来讲，文化的执行圈之所以被称之为“圈”，是因为文化是一种能被切身感受到的氛围，在企业的团队当中让文化变成执行能量，创造有价值的执行环境，是企业关注中层执行非常重要的方面。

（三）预防管理

一个很简单的危机可能会导致一个企业的失败，也可能导致它迈向成功。对于公司而言，领导者首先要执行制度，并且创造和释放制度的执行能量。无法执行的制度不要发布，发布了就一定要有执行措施，所以经理人要去检核的是公司的哪些制度是无效的。

中层如何用“制度”

为了使制度充分地执行，并运用制度的执行能量来推动创造良好的执行环境，中层经理运用制度时应遵循以下几点：第一是遵从并彻底理解制度；第二是用行为宣导制度，并成为榜样；第三是让制度变成部门的共同语言。

第四讲 设计“文化执行圈”

设计“文化执行圈”

（一）关于“文化执行圈”

1.“文化执行圈”的含义 “文化执行圈”是一种让组织充满执行意识的有活力的文化氛围。经理团队在这样的组织中共同讨论执行中所遇到的问题，诊断问题产生的原因，提出解决问题的方案，并采取相应的解决措施。

2.对“文化”的实例阐释 文化是用人的行为培育起来、已经形成环境、被大多数人认同并共同遵循与尊重的约束氛围，这种氛围的约束不需要权力来参与。如果是不良的文化，就会为企业制度执行带来困扰。所以企业可以把文化当作一个工具来运用，以推动制度的执行。

【案例】

对“文化”的实例阐释

一位心理学家的实验非常直接地阐释了“文化”。他盖了一间小房子，屋顶里边装了一个机关，然后接上零点冰水的高压水龙头，一触动机关，水龙头就可以打开，高压水龙头就会喷水下来。然后挂一根香蕉，如果一动这个香蕉水龙头就可以打开。下面放了一个梯子，心理学家又放进去四只猴子，猴子快速爬上去摘香蕉，第一只猴子触动了机关，高压水龙头被打开，冰点的冷水透过高压水龙头喷出来，把这四只猴子从梯子上打下来，摔到地上又痛又冷。这四只猴子不甘罢休，在另一只猴子的率领下，又攀了上去，但又一次被打下来，如此经历了三四次之后，四只猴子达成了共识：这里的香蕉不是拿来吃的，是拿来看的，因为一碰香蕉就会被惩罚，从此以后这四只猴子相安无事再也不去碰这只香蕉了。这时候心理学家就把其中的一只猴子带出房间，放进去一只新猴子，新猴子进去之后第一反应就是直奔梯子往上爬去拿香蕉。当它正要迈向这个梯子的时候，另外三只猴子一下子把它抓下来，把它打了一顿，这只猴子很纳闷，又去爬，结果又被打了一顿，如此反复两三次之后，这只新猴子也明白了，原来这个梯子不能爬，一爬梯子就会挨揍，从此以后它也不再去碰这个梯子。心理学家就把第二只老猴子带走，放进去第二只新猴子，同样的事情发生了：新猴子进入房间就去爬梯子，结果另外三只猴子同样快速地把它抓下来，这时候有一个现象：打的最凶的是那只新猴子，这只最后被放进的猴子被揍了两三次之后，它也明白了这个梯子不能爬，一爬

就会挨打。心理学家又把第三只猴子、第四只猴子陆续带出房间，放进去第三只、第四只新猴子，同样的事情也发生在它们身上，尤其是第四只新猴子被放进去的时候，其他三只都是新猴子，第四只猴子快速地去爬梯子，结果三只新猴子也一把就把它抓下来，把它打得半死，这第四只新猴子被揍到奄奄一息的时候，它问：“三位猴大哥，我一定在要死之前明白，你们为什么要打我？”三只新猴子面面相觑，说：“我们也不知道为什么要打你，反正我们进来的时候都被打了。”

（二）文化的力量

1.文化如何形成力量

世界上所有成功的企业最终都是企业文化的成功，是共同价值观、核心价值观的成功。在很多企业里，一个新员工进入企业之后，很容易被过去的习惯、行为所同化，所以把文化简单化在一定环境里，创造利于企业发展的文化，形成文化力量并加以利用，是非常重要的。

【案例】

一个学习型文化执行圈的形成

1998年，福建一家生产饲料的集团公司开始推进学习型文化。该企业的总裁只有小学文化，但是他非常有抱负，从村办集体企业开始做起， 1992年，他率先理清了产权，为自己开辟了另一块领地。到1994年，该企业已成长为一个集团公司，拥有9个子公司。此时该企业面临的一个很大的问题是：企业处于远离城市文化的环境，很难引进人才。管理人员都是当年做饲料的合伙人，他们不学习，也就没有成长。这位总裁想尽办法引进人才，结果人才引进来之后留不住。在专家的建议下，这位总裁注意到了文化问题，认识到企业环境的重要性。他在这方面主要思考了两个问题：第一，为什么留不住人才；第二，员工不爱学习该怎么办？这家企业内部有一种很特殊的文化，叫酒文化，各部门经理都是以喝酒来解决问题的，公司里每个月有两次酒会，喝酒与工作能力被人为地联系在一起，成了一种文化。所有的人才进入公司之后，每一次酒会都得参加，而且都得喝到醉为止，这就排斥了很多其他的人才。既然喝酒可以代表能力，那么大家就不用学习了，大家都沉迷于这样的酒文化当中，不思进取，这位总裁意识到只有改变这种企业文化才能容纳吸收其他文化，在尊重现有管理人员现实业绩的基础上建立一种学习型文化，一方面改变现在的学习环境，让原有管理人员能够提升，另一方面创造先进文化，能够适应人才的生存，学习文化就是这样被建立起来的。

企业领导是各级经理和员工的榜样，要建立学习型文化执行圈，自己应先制定学习计划，甚至可以去国外管理学院学习，之后再对下属言传身教，在此过程中，企业领导者自身权威能起到很好的激励促进作用；而且企业领导者在教与学的过程中能够更好地联系自己的实践经验，对知识不断巩固和更新。此外，由于企业领导者没有充足的时间来学习，可以设置专门的学习秘书来辅助学习，同时也为企业学习型文化执行圈的塑造创造氛围。

2.执行文化的价值

教学相长的学习模式能够有效地建立学习文化，并形成一种强有力的力量，这种学习文化的力量同样与领导人的行为有关，领导者应把它变成一种文化习惯，这对企业的文化氛围形成并发挥执行力量来讲是非常有价值的，一个文化的执行圈，就是通过行为的传承和重复，变成了文化并有效地发挥力量。

所以对于企业，文化是一种很强的执行力，可以帮助企业的管理层去推动很多执行任务。 总之，执行力文化是一种像钉子一样坚硬的“柔软”物品，建立起来十分艰难，但取得的效果却是持续显著、牢不可破的。

（三）部门文化管理

公司必须去创造文化的氛围，文化氛围是一种软件，这个软件可以让企业的部门、企业的制度、企业的产品、企业的所有人才，在一种软件的环境中发挥它真正的硬件性效应，即专业能力、产品的竞争力、制度的刚性效果等。部门经理必须学会运用团队文化来有效执行，部门文化管理并不需要花费专门的精力和时间，也不需要很多的权威去强化，它是融化在点滴的日常工作执行中的。经理应该检核公司有没有个性鲜明的执行文化，考虑如何参与和推动，以及部门是否建立了一种执行性的文化氛围。管理本身是简单、明了、直接的，而不是深奥和复杂的，所以经理要把文化简单化。

第五讲 科学管理的执行行为（上）

行为是创造业绩的关键，行为可能带来绩效，也可能产生坏的结果。管理者的行为产生

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