战略管理案例(5)

那整个企业的文化必然会向这些方向倾斜。在我与元庆共事的几年中，也确实看到他在高层会议上直接斥责干部；在对外活动后不顾整体成功的事实，而追究个别细节失误；在宴请外部专家前，由于点菜偏多而责骂秘书等现象。

?一把手?文化还会很大程度上影响干部筛选准则。如果一把手喜欢的就是?服从型?的、听话的，而反感具有挑战型的、提意见型的，那选择的干部必然是这个倾向。很不幸，联想的干部确实有这方面的倾向。在这种文化氛围下，怎么能保证永远做对事，不做错事呢？

GE在企业文化中特别强调的一个词是：integrity，这是个很严厉的词，主要是针对高级干部的。直译意思是：正直、诚实、完整等，其实比较好的翻译应该是中文?心口如一?这个词。它是说作为企业的高级干部，特别是公司的一把手，所想、所说、所做（出手动作）应该是高度一致的，坚决不容许口号是一套，出手是另一套。这是GE贯彻它的企业文化中的精髓，各级干部真正做到了这一点，将肯定会带出正气向上、积极创新、心情舒畅的文化氛围来。

总的来说，联想文化就像它宣传的那样，是一种务实、讲实效、讲诚信的文化。这种文化基础还是不错的，对于一个主要靠物流运作的制造型企业来说也是很适用的。但是联想如果要转型，无论做技术型企业还是做服务型企业，这种文化显然都是不足的。制造型企业是强调执行力，而不是创新。此时如果企业战略方向是对的，坚决执行下去就是了。而技术型企业或服务型企业则更强调人的主观能动性，人的活力与创造力，轻松愉快的工作氛围等。没有这样的文化氛围，这类企业就不可能做好。

——摘自《我在联想的7年》，作者：李方。

超越联想——傅强/文

也许是一个巧合——正当联想以17.5亿美元并购IBM全球PC业务的时候，我恰好有幸看到了李方先生《我在联想的7 年》一书的初稿。

近一阶段看到了不少有关来自公司内部的所谓?黑幕?，老实说，有些?审美疲劳?，同时对这些作者的?职业性?也多多少少产生了一些质疑。尤其是联想，更是一个出新闻（有时也是擅于自造新闻）的地方。

但李方先生在书中序言中的一段话深深地打动了我。他这样写道：?本书最想达到的目的，是通过剖析联想这个在中国经济发展历史上较特殊的案例，来尝试探讨中国IT企业的基本发展思路，供一切对中国IT 企业发展感兴趣的人来研究。?

是啊！像联想这样能活到20年的中国企业不容易，作者能够深入企业实践7年，而又能站在一个咨询的视角去诊断联想这样的企业，力图挖掘、梳理、总结、提炼企业成功与失败的真正原因就更不容易。因为李方先生写这本书的目的不是为了?就联想谈联想?，而是为了中国企业的基业长青提供一些思路和建议。我欣赏他的创作动机。

随着经济全球化不断深入，企业的竞争环境已然发生了变化。企业自身的发展也遇到了许多结点，一些大型企业面临领导人的更替，企业面临新的战略转型，中国企业正在进入一个重要的转型期。

中国企业面临一道?坎?，中国企业能否顺利越过这道?坎?，意味着中国企业能否涅 重生，真正进入到世界企业的发展行列。联想面临着战略转型——回归PC的这道?坎?，PC 之路能否走通、走顺，的确让人心里不踏实。正如作者在书中写的那样：?在PC业务发展大趋势向下的背景下，联想所要面对的是财务、管理和文化这几个最大险关！?

从2004 年初以来，联想已然成为这一年最为热门的产经话题，关于联想的?战略?、?文化?、?营销?等的报道充斥各大报纸、杂志和网站，特别是联想刚刚上演的?蛇吞象?——收购IBM 全线PC 业务，使联想再一次成为学术界、业界、媒体的关注焦点，各种评论铺天盖地，其中不乏专家学者和业界人士的真知灼见和深度剖析，要想超越其观点和专业程度，并非易事。

而李方先生自1996 年进入联想集团,正是作者在联想7年的经历，为他能够系统地描述、分析、评论联想的问题所在，打下了坚实的基础。该书基本以联想技术发展为主线，辐射到联想的业务战略、企业文化等领域，诸多视角和观点均为首次提出。

由于联想在中国企业界具有特殊地位，所以其问题也是中国所有企业发展中必然会遇到的问题，本书也是通过联想的案例，为中国企业发展提供依据，可以为企业管理、经济管理、政府管理、MBA 研究及所有关心中国企业发展的人们提供参考。我想，这也是这本书最大的

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价值所在。

——资料来源：李方，《联想的企业文化》，《中国高校科技与产业化》，2005年，第4期，P55-57页。

案例分析要点

（1）联想的愿景、使命和战略目标。 （2）联想公司企业文化的精髓。

（3）联想的企业文化受企业家性格的影响。 （4）联想公司的人力资源管理。 （5）联想公司企业文化的培育。

案例分析思路

通过对联想企业文化普及和培育方式的了解，理解其企业文化的精髓，分析联想企业文化的IT行业特征，结合其他相关资料，掌握联想公司的愿景、使命和战略目标；并在此基础上，洞悉联想的企业文化在联想执行全球化经营战略中的意义和作用。

讨论思考题

（1）联想企业文化的精髓是什么？通过案例分析，考虑IT行业特征，阐述如何在联想这样的IT企业内形成良好的文化价值观，以促进骨干人员包括普通员工的精诚合作，保证公司的长期的成功？

（2）简述联想在企业文化和核心价值观方面的建设，有人说，“柳传志就是联想的文化”，你认为企业家精神和品质对联想企业文化的影响，并论述联想在企业文化方面的建设对企业成长的意义。

（3）结合本人对联想公司的了解，如果你是联想公司的“一把手”，你该如何为联想制定其品牌战略及全球化战略？联想作为2008年北京奥运会合作伙伴，试分析联想所采取的奥运品牌营销策略。

（4）通过分析联想的全球化战略，从企业文化角度分析联想在全球化竞争环境下该如何实现其战略转型？自联想收购IBM以后，你认为其运营是否成功？《财富》杂志公布的08年全球500强联想首度入围成第499名，你认为联想的企业文化在此次并购案中所起的作用是什么？

（5）从“称谓无总”可看出联想在组织内部的管理沟通方面所作出的努力和工作，请分析在此基础上联想的人力资源管理的特征，并为联想这样的跨国IT企业设计你认为的最合适的组织结构形式。

（6）通过对联想发展历程的了解，特别是联想的企业文化对联想发展所起的重要作用，你认为该如何制定超越联想的战略？

案例4 华为究竟是一种什么文化？

案例学习目标

通过本章案例学习和分析需要掌握的知识要点和达到的能力： （1）掌握企业文化的内涵和本质； （2）了解企业文化培育的阶段性；

（3）掌握企业的战略目标及战略目标体系； （4）理解企业文化的战略导向和使命驱动；

（5）了解全球化竞争环境下企业的跨文化管理。

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案例摘要

本案例介绍了华为企业文化形成的过程，华为努力培育自己企业文化的发展阶段，从早期创业阶段的?床垫文化?、?狼文化?到后来的以高绩效为核心的?竹笋文化?，一直到最后《华为基本法》的出笼，各个阶段的企业文化都与华为在各个阶段的战略密切相关，并直接影响着企业的经营绩效，随着华为企业文化的不断成熟，企业自身竞争实力也不断强大，华为在企业文化培育方面呈现明显的阶段性特征，并根据各个阶段企业文化的特征，华为构建相应的人才培训体系，努力贯彻其企业文化和核心价值观，从而为华为的迅速发展提供可靠的文化保证，最后介绍了在目前华为国际化经营战略的前提下，华为采取的跨文化战略管理。

案例基本资料

华为究竟是一种什么文化？

2006年5月28日晚，25岁的胡新宇因病毒性脑炎被诊断死亡。胡新宇2005年硕士毕业后进入深圳华为公司从事研发工作。在4月底住进医院以前，他经常在公司加班加点，打地铺过夜。多天的抢救没能挽回这位劳累的工程师年轻的生命。

由于早期的管理体系不完善，加上客户对产品的需求大，华为创业时期，员工经常需要加班加点。新员工报到后的第一件事情就是到公司的小卖部去买垫子。1997年之前，这一行为在华为十分盛行。

胡新宇事件发生后，一时间，对于这种一直激励着华为人的?床垫文化?，外界颇多责难。但华为新闻负责人对《商务周刊》表示，早在2000年之后，华为员工就基本抛弃了垫子的加班功能，?垫子的功能已经变成午休了?。由于深圳四季都比较热，按照华为中午12点吃饭14点上班的规定，华为员工基本是利用垫子来进行午休。因此，华为最安静的时候除了晚上就是中午。胡新宇事件后，华为加大了对加班加点的约束，员工需要加班，必须得到批准。而且员工如果晚上进入公司加班，必须登记。

实际上，现在的华为文化已经很难简单被一种文化所囊括。在华为自己看来，华为的核心是艰苦奋斗，而比如床垫文化、狼文化等词语都是外界强加的概念。

《华为基本法》出笼

外界关于华为文化的最著名论断是——狼文化。

狼文化一直存在于华为早期创业阶段，只是没有被提炼出来。在华为内部，任正非对狼文化第一次，也是唯一一次系统阐述，是1990年代初期任正非与美国某著名咨询公司女高管的一次会谈。

?那天整个是谈动物。任总说跨国公司是大象，华为是老鼠。华为打不过大象，但是要有狼的精神，要有敏锐的嗅觉、强烈的竞争意识、团队合作和牺牲精神。?吴春波对《商务周刊》回忆说。

已经在华为待了11年的吴春波是《华为基本法》的起草人之一。作为中国人民大学公共管理学院的教授，目前担任华为公司高级顾问的他每年要在华为工作100天。

作为上述会谈的会议记录者，吴春波将会议纪要的题目整理成《建立一个适合狼生存的机制》，后来改成了《建立一个适合企业发展的机制》。他解释到：?任总对狼文化讲的不多，华为还是比较反感狼文化的提法。?

但后来狼文化还是贯穿到华为内部了。华为市场部甚至提出一个?狼狈计划?——狼狈一片，一线的是狼，其他职工是狈，提供相应的资源，一线和二线紧密配合。

在吴春波看来，任正非不喜欢给华为贴上一个鲜明的标签，至少任正非不想将华为的文化简单的归结为?狼性文化?。当时尚处在创业初级阶段的任正非，已经在艰苦中低头赶路了好几年，很想对华为过去的小胜和未来发展的方向进行一个阶段性总结，但却一直处在?混沌?之中，直到《华为基本法》的酝酿和出台。

对于《华为基本法》应该是一部什么文件，一开始任正非自己也没有想明白，只是觉得华为这时已经需要一个类似于《香港基本法》的东西。

这个模糊的想法一开始是交给总裁办去做，总裁办把华为的主要文件，比如薪酬制度等

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放在一个夹子里再加一个封面，贴上一个条，上面写着《华为基本法》，交到任正非面前。但任正非说：?这不是我要的基本法。?总裁办主任问道：?那你要什么基本法？?任正非回答说：?我要知道还用你来做吗？我自己就干了。?

当时吴春波等人正在给华为市场部做考核项目，于是任正非决定?让几个人大的教授试试?。一开始吴春波也不知道任正非要的是什么，经过一天的讨论，只形成两点共识：一、基本法不是法，不能够写成法律；二、基本法怎么去起草，教授们基本上也没办法。

为此，任正非第一次敞开心扉，从个人经历等方面与起草者谈了整整三天，基本法总算破题了——华为要走出混沌，必须弄清楚三个问题：第一，华为为什么成功？第二，支撑华为成功的要素是什么？三，华为要取得更大的成功还需要哪些要素？而这一破题的结果，在无意识中已经接近了德鲁克提出的做一个企业的三个命题：我是谁，我从哪里来，我要到哪里去。

吴春波认为，《华为基本法》的起草过程比结果更重要。?重要的事情不着急。三年起草，是一个灌输、认同和信仰的过程。通过这三年的不断折腾，每条大家都已经烂熟了，如果三个月拿出来，恐怕就是另外一个结果。?在他看来，《华为基本法》可以与1787年长达160多天的美国宪法的起草过程相媲美——是一次伟大的妥协。

1997年3月27日，历时三年八易其稿、103条的《华为基本法》最后一次审稿。至此，改革开放以来，我国第一部企业宪章或者说企业管理大纲正式诞生。华为和任正非完成了一次自我超越，走出了混沌。

以高绩效为核心的竹笋文化

《华为基本法》中充斥着大量以?我们要?为开头的条款。华为后来在市场竞争中所创造的?100:1的人海战术?、?不计成本——不敢花钱的干部不是好干部?、?把客户震撼，把合同给我?、?价格进攻——击杀对手?和?狭路相逢勇者胜?等市场策略，无不体现了《华为基本法》以自我为中心的生存假设观，强调?我是谁、我要成为什么、我要怎样去求生存、我要怎样干掉竞争对手?。

?过去华为讲奉献，讲床垫文化，讲营销，讲狼文化，讲内部，讲服务文化，所有的这些表现，最后都会找到一个企业文化的核心，这个核心就是高绩效文化。?吴春波说。

从企业史上来说，高绩效文化来源于IBM。

1993年，这家超大型企业因为机构臃肿和孤立封闭的企业文化而变得步履蹒跚，亏损高达160亿美元，正面临着被拆分的危险，媒体将其描述为?一只脚已经迈进了坟墓?。

面对这样一个烂摊子，众多职业经理人们都不敢接手，没有人能够有自信教会这头大象跳舞。最终，不懂技术懂管理的郭士纳接过了这个烫手山芋。

郭士纳后来回忆为什么有胆量接手IBM时说：?高科技企业都不是技术问题，而是管理问题。? 流程和文化是紧密相连的，郭士纳上任后做的第一件事情就是改造IBM的流程，着重强化IBM的管理，而不再把目光集中放在经营上。过去IBM的流程是封闭的，郭士纳大胆地将IBM的流程和组织结构以客户导向为原则进行再造。流程的管理带来了IBM文化的变化，郭士纳成功地将老沃森父子创造的IBM家庭文化改造成了高绩效文化。

实际上，不论是华为还是其他国内企业，其早期的成功都得益于这种蓝血绩效文化，即绩效是硬道理，为了绩效可以采用各种手段。当年的蓝血绩效文化让华为的业绩迅速提升，对当年身无分文的华为年轻创业者来说，也起到了强力的驱动作用。

在华为，文化口号非常多，如?胜者举杯相庆，败者拼死相救?;?狭路相逢勇者胜?；?大步进退、诱敌深入、集中兵力、各个击破?。吴春波说：?每一种文化就好比一个墙角，都有一个墙面，对着的都是高绩效，高绩效能够支撑企业的持续发展，给客户带来价值，给企业带来利润，给员工带来好处。?

对于华为研发流程体系的再造，《华为基本法》并没有涉及。但这并不影响华为后来学习IBM通过流程再造来对文化进行重塑——引进IBM的IPD研发模式。华为用了相当长的时间和精力，建立起这套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上，所有的工作都围绕一个核心——高绩效。在2004年华为干部大会上，任正非正式提出注重人均效率的概念。

文化洗脑的新挑战

在华为文化建设的过程中，一个重要的手段就是对员工进行文化洗脑。这也是把华为的理念贯穿到所有员工行为中的保障。尤其是现在，华为员工的平均年龄只有20多岁，?80

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后?一代成为员工的主要群体。对于华为来说，如何教育?这帮没有受过严格的职业素养训练，职业化水平偏低，个人价值观非常强的独生子女?，成为一个新的难题。

海尔集团首席执行官张瑞敏曾表示自己在海尔只干两件事情，一个是设计师，一个是牧师。杰克?韦尔奇也表示，企业文化就是洗脑，就是让员工逐渐把自己的思想交给企业来管理。《基业长青》里谈到企业文化时也写道：?企业文化是宗教般的虔诚文化。?

但作为一个生产型企业，海尔有流水线拉住人，员工的流动性再大都不至于造成太大问题，而这对于技术型企业的华为来说却很可能是致命的。

目前，华为已经形成了一套完善的人才培训体系。新员工入职后，首先要在华为大学进行一个星期的入职培训。为强化华为文化，新员工到华为6点半起来跑操，迟到要扣分，而且还要扣同宿舍员工的分。

?这不是不人道，是培养团队精神，不能让新员工像在大学一样各自为政。否则，华为一年进来1.5万毕业生，如果全是自由散漫的乌合之众，华为原有的文化就要被稀释掉。?吴春波解释说，?文化的作用既可以稀释，也可以强化。如果这个文化是很有强势的文化，谁进来后都这么做，你不这样做不好意思。?

新员工的文化课程有4门，每门都很厚，包括各种文章和案例，有专门老师教授。每个新员工到华为都要配一个导师，导师就是老员工，给新员工讲文化，讲传统，讲流程，解决思想问题和业务问题。华为对导师有严格的奖惩措施，新员工出了问题要追究导师的责任。新员工看电影也是有讲究的，华为指定的包括《被告山杠爷》这种激发人们对威权治理进行反思的电影。

在经历华为大学这一入职的前期阶段，新员工到了各部门也要适应不同的文化。比如，研发部门是?板凳要坐十年冷?，营销部门是欢迎?狼性十足?的员工，路由器产品部门的文化则是?做世界一流的路由器?，生产部门的文化是?质量是我们的自尊心?。但所有这些文化，就好比竹笋的每一层，其包围的核心仍然是高绩效。

吴春波回忆到：?华为新员工每年都跟老板有对话，一开始什么都问，问题都很可怕，但是过几天这帮人就不敢问这些问题了。这跟美国那些标榜自由民主的人到了西点军校就变规矩了是一回事。?

跨文化管理

在规划《华为基本法》时，任正非就明确提出，要把华为做成一家国际化公司。与此同时，华为的国际化行动也跌跌撞撞地开始了。2000年，华为真正大范围走出国门。但是，在国内推行成功的华为文化，能否和华为的业务一起走向世界，就又成为一个问题。对于大多数只有10来年历史的中国企业来说，由于缺乏对国际商业规则，尤其是商业文化的理解，造成了不少让人啼笑皆非的笑话。

2006年7-8月发生在韩国平泽的双龙罢工事件，让上汽集团这家在国内业务正如日中天的汽车公司，刚刚走出去就面临文化软实力缺乏的当头棒喝。而在国际市场闯荡多年的首钢也未能免俗。首钢在国内讲主人公文化，中国人没听进去，秘鲁人却较真起来。2004年6月，首钢邀请被收购的秘鲁铁矿公司工会代表到北京访问。但未料到的是，其工会领导人一返回秘鲁，就要求按社会主义企业的模式给秘方员工免费医疗、免费教育、免费居住和免费水电，并为此举行全体罢工。

?华为在欧美国家是要适应，比如到德国，中国人守时的概念很弱，会议一开就不知道什么时候结束。到非洲国家是要改造，非洲员工比较散漫。?在吴春波看来，华为在国际化上遇到的一些文化冲撞，是个人的冲突，而不是组织的冲突，是可以通过相互理解和相互沟通来解决的。

他认为，在跨国经营和管理中，文化产生的阻力和价值短期来看并不大，因为?民族文化和国家文化是有差别的，但商业文化是趋同的?。

华为新闻负责人也坦承，华为对于跨文化管理并没有做过多的思考。在华为内部，只是任正非提出过一句名言：?你到别人家做客，就不能抠脚丫子。?

华为也有意识地将文化灌注到在海外的公司。在设立海外代表处的时候，华为特意挑选华为性格明显的员工派驻过去担任负责人，让这些负责人起到?播种机和宣传队?的作用。比如华为压强原则，讲究集中优势兵力在自己擅长的领域做擅长的事情，要么不做，要做就做最好的；在战略上是以十当一，杀鸡用牛刀，一旦认准就大力去做。华为文化强大的执行能力，从其曾在短短1年就在国外建立了32个代表处的速度可见一斑。

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