Scientific Glass 库存管理案例分析

同济大学2012级MBA《现代物流与供应链管理》个人作业

Scientific Glass 库存管理案例分析

学号 1235630 姓名 施移锋

随着经济全球化发展、社会文明进步，企业科学管理水平不断地提高，企业间激烈竞争扩大至整个地球村范围，企业家们也逐步意识到供应链管理水平直接关系到企业盈利能力，以降低库存成本和提高企业市场反应能力为目的库存管理。一位英国经济学家说过：“未来的竞争将是供应链之间的竞争，这才是真正的竞争，而不是企业之间的竞争。”，这个预见变成了当今的不争事实。然而随着客户普遍提高的个性化需求和市场竞争的加剧，日渐成为主流的多品种、小批量的订单式生产模式给案例中Scientific Glass（以下简称SG）的供应链管理带来诸多挑战。

但现今SG行业竞争激烈，顾客对质量和定制的要求越来越高，原材料库存也面临着很大的压力，如何加快原材料的库存周转，减少企业的成本，库存控制存在比较大的问题，做好库存管理将是企业明天商场胜利的利器。

一、公司背景介绍

SG，成立于1992年，是一家私人持有的公司，提供专业的实验室和研究机构用玻璃器皿。SG的产品单位价格范围从不到3美元至200美元以上，大部分在4美元到20美元之间。虽然产品传统上由玻璃制成，但部分产品由塑料或特种金属制成，无论是为耐久性或处理特定的化学品。除了制造超过3,000种不同的标准化产品之外，公司还为需要专门解决方案的客户提供定制的玻璃吹制服务。在过去的一年里，该公司的管理人员已意识到了一个令人不安的趋势：存货余额大幅增加，带来的是公司需要使用本来用来投资业务增长的额外资金。在最近几年，公司的的实际债务超过了其原定占总股本40％的目标债务。但SG公司目标必须有足够的资金来扩大其国际分销网络，并在工厂设备上投入1000万美元。然而，快速的增长，创新的产品功能，以及广泛的客户基础并不能确保

SG的未来是安全的。面对库存的挑战，高级管理人员不得不作出重要的决定。实施拟议的政策变化，恢复到较少的仓库。如何加快原材料的库存周转，减少企业的成本，库存控制是本案例分析重点。

二、SG对马萨诸塞州Waltham仓库存货现场管理方法改进

（1）加强存货管理。SG的最大的仓库在美国马萨诸塞州Waltham其制造工厂旁边。SG公司库存的平常管理中，按照存货的重要程度，将库存区分为 A、B、C三类。在数量要求上，A类物资数量占全部库存的 10%～15%，金额占库存总额的 80%左右；B类物资数量占全部库存的 20%～30%，金额占全部库存总额的 15%左右；C类物资数量占全部库存的60%～65%，金额占库存总额的5%左右。根据以上的分类，公司应尤其重视 A类物资的管理，采取有效的存货管理策略，严格控制重要物资的数量，并加快其周转的速度。

（2）优化和改良公司的生产运作流程。

案例中反应：“2009年3月，SG尝试通过对所有在仓库以及销售人员手里的库存进行盘点以便获得更准确的库存余额。”建议对SG供应链各节点仓库之间共享信息,如终端零售商向上游制造商分享POS数据，保证信息在供应链中的畅通传递，有效实现信息化库存管理。保证企业控制库存的灵活性，加强市场快速反应能力。力求降低供应链的多余库存，有利于企业及时调整产品策略,规避经营风险。

（3）提高销售预测的准确性。

一旦客户签订了合同，客户可以在网上或通过客户自己的材料管理软件直接向销售代表发订单，它被配置为发送订单至SG。采用合理的销售预测，尽可能提高预测精度。企业可以采取滚动预测的方式进行销售需求预测，随着市场环境的变化不断对销售预测进行调整，并要求经销商帮助改善整个预测流程，；利用经销商更接近市场、更了解市场的特点，以提高预测的准确性。

三、 加强联合供应商仓库管理

（1）供应商管理库存（VMI）

SG可以要求供应商管理库存VMI，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，并且经常性监督和修正该目标框架以形成一种连续改进的环境。

实施VMI的好处，第一，相对于RMI (Retailer Managed Inventory)而言，VMI可以大大缩短供需双方的交易时间。第二，供应链管理强调企业的核心竞争力，强调企业间建立长期合作伙伴关系，同时减少供应商的数量，用户选择VMI是适应供应链管理的一种必然趋势。第三，用户自身的技术和信息系统的局限。第四，降低成本和提高服务质量的需要。与企业自己管理库存相比，供应商在对自己的产品管理方面更有经验，更专业化。第五，提高柔性的需要。VMI会令供应商更好地控制其生产经营活动，使其更好地满足用户需求，从而提高整个供应链的柔性。第六，资金限制。无论企业处于扩张期还是压缩期，大多数企业用于投资的资金总是有限的。 （2）联合库存管理。

SG联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运做模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化程度的一种有效方法。联合库存管理和供应商管理用户库存不同，它强调双方同时参与，共同制定库存计划，使供应链过程中的每个库存管理者（供应商、制造商、分销商）都从相互之间的协调性考虑，保持供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。 （3）合作计划、预测与补给（CPFR）

SG可以运用CPFR在进行供应链库存管理时更注重协同性,不仅摆脱了以往模型缺乏供应链集成的缺陷，同时实现了分销商存货的降低和供应商销量的增加。CPFR的原则是追求多赢，站在全局观点管理库存,制定统一的实施方案。因此,这一模型创造了伙伴间深入合作的环境，其共同制定的生产方案能够更好的面对客户,并消除供应链管理约束等不利影响。

四、SG两方面着手改进效果

SG公司从内部仓库现场管理和外部供应链联合仓库管理两方面同事着手解决。内部供应链是企业内部绩效评价机制不合理，信息流通不畅，使库存水平居高不下。外部供应链是与客户之间缺乏合理的库存管理模式，与客户的信息沟通

不畅；预计实施后，SG公司供应链协调会趋向一致性，原材料的库存水平会降低，运营水平会提高。

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