管理案例分析复习题(3)

第二，逐渐放权，集权与分权有机结合。此外，新东方在组织结构发展的过程中还体现出扁平化发展的趋势。

这种发展模式在新东方成长过程中起点至关重要的作用。一方面，通过组织结构的不断优化使企业走出困境、解决危机。

另一方面，新的发展模式对新东方企业规模的发展起到推动作用。

参考答案：（2）新东方在2004---2006年组织结构变革以及股权改革从战略意义上讲有力地推动了企业的发展，是其在上市之后进行纵横

扩张的坚实基础。

此外，新东方上市、股权改革不仅在战略上对公司业务起到推动作用，在资本方面也起到不可或缺的作用。正如案例中提到，新东方上市后制度更加完善、财富迅速积累，在已积累了大量资本的保证下，新东方开始了战略扩张。可以这么说，如果没有通过上市凝聚了大批资金，新东方也不会在短时间内大规模发展扩张，更不会迅速发展成国内规模最大的教育集团。

参考答案：（3）随着新东方组织结构由家庭作坊式向矩阵式结构的转变，其在人力资源管理方面有了一定的变化，这种组织结构发展模式

对新东方的用人、留人起到重要的作用，一定程度上决定了其用人及留人的策略。

新东方在设计组织结构时考虑的问题主要是让组织结构为企业员工服务，最大限度地发挥每一个人的作用。因此，首先是俞敏洪将权力下放。其次，通过内部提升给予员工发展的空间。

新东方不断发展成为中国民办教育先锋的过程中，组织结构的变革所起的作用很大。很多民办教育结构开始取经新东方，新东方的发展模式对我国教育事业的发展启发多多。

第一明晰企业产权，规范企业管理。 第二寻找合适的组织结构。

第三建立良好的人事管理，重视每一个人才。

案例十五：“一个人说了算”的决策 内 容：略

问 题：（1）你怎样评价原三九集团总裁赵新先“一个人说了算”的决策方式？ （2）个人决策和集体决策各有什么利弊？分别适用于怎样的情况？

参考答案：（1）首先，在中国当时改革的大潮之下、企业发展初期，如果能抓住机会、果断决策、进入市场，就能占有先机，使企业快速

发展起来。

其次，三九集体刚刚成立时，完全是国有企业的性质。由于赵新先的个人影响力，使得上级主管机关将权力下放，这也给了赵个人决策模式推进的空间。

再次，个人决策确实在某种程度上减少了班子人浮于事的现象，对于改革和精简企业管理层、提高工作效率发挥了重要作用。

但是，随着企业的不断发展壮大，如果决策没有程序，管理不能规范，还像以前那样一个人说了算，那么肯定会出问1题，会出大问题

参考答案：（2）个人决策与集体决策相比，差异还是比较大的。

@.正确性。群体决策由于有更多的方案选择，而且有错误也可能有更多的校验与校正，所以在正确性方面较有优势，对一些任务明确、执行程序清楚的决策，特别是关系重大、责任重大的决策由集体进行则更为适宜。

@.创造性。集体决策由于集思广益，所以有更多的信息与观点，并且在集体商议史也会产生更多的灵感和思路比较开阔；与此相比，个人决策会受个人经验、思维习惯和既定模式的影响，决策思路比较狭窄。

@.风险性。任何决策都具有风险，一般在处理风险大、影响广的问题上更倾向于集体决策，主要原因在于其可以使责任“分散”，这有助于领导者“拍板”，群体之间互相支持，共同认可。

@.决策速度。群体决策由于成员较多，建议也可能比较分散，决策耗费时间更长；而个人决策在速度上还是具有优势的。 @.实施效果。集体决策有较多的参与者，并使决策过程信息更加透明。

案例十六：吉利品牌的建设 内 容：略

问 题：（1）吉利为了突破其品牌困境，开始向中高端市场挺近，由此制订了多品牌发展战略，对品牌进行再定位。请谈谈你对吉利多

品牌发展战略的看法。

（2）请分析吉利在其品牌建设中的特色以及对中国企业的启示。 参考答案：（1）实施多品牌战略的好处是：

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首先，由于消费者的要求日趋多样化和差异化，多品牌战略将不同品牌定位于不同的细分市场，有助于挖掘不同消费者

的潜在需求。

其次，多品牌战略可以增强吉利的抗风险能力。多品牌战略可以将企业市场竞争的风险分摊在不同的品牌之上，由于每个品牌具有相对独立性，一旦一个或几个品牌出现问题，不至于对其他品牌及企业整体形象构成威胁。

最后，多品牌战略可以作为攻守兼备的战略手段。

参考答案：（2）吉利为了摆脱其汽车在消费者心中的低端定位，采取了两方面的战略：一方面为“上攻”即通过企业内部技术开发，丰富

其产品线，走多品牌发展战略，向中高端汽车市场挺进，这一方面在问题1中已经作了详细的论述；另一方面为“外攻”，通过海外并购的方式，提升企业的品牌形象，这是吉利在其品牌建设过程中的特色。

这次吉利收购沃尔沃对中国民营企业开展海外并购有积极的作用。在金融危机的冲击下，许多汽车巨头旗下的资产价值

被低估，通过海外并购，可以用较低的成本获得具有核心竞争力的国际品牌，从而实现我国自主品牌汽车企业跨越式发展。同时，海外并购的高风险依然存在，吉利的海外并购经历给中国企业走出去提供了很多可供借鉴的经验：

一是要有足够的国际运作经验。二是要有宽裕的组织文化。三是要有互补的共赢条件。

案例十七：M建材销售公司销售人员的绩效考核 内 容：略

问 题：（1）该公司的绩效考核存在什么问题，为什么骨干员工相继离职？

（2）你认为应该坚持的绩效考核的标准是什么？具体应该采取哪些改进措施？

参考答案：（1）该公司是一个由小到大成长起来的企业，企业做大后，其组织建设和制度管理没有跟上，还是和过去的小企业一样，以“人

管”为主，没有做到“制度”管理，主要表现为：

第一，缺少考核过程的管理。公司对于销售人员的销售管理和考评，特点是简单粗放，基本上是“以成败论英雄”；对销售人员日常工作管理，不注重过程，只注重结果---销售额。

第二， 业绩考核程序不合理。在原有的绩效考评方法中，对销售人员的绩效考评主要是直接主管领导直接考评，存在一

个人说了算的现象。但公司的业绩主要是由销售人员创造的，如果他们的积极性受到影响，特别是主要业务骨干相继离开，对公司业务拓展、员工工作积极性都有很大的负面影响。

第三，业绩考核标准有缺陷。在市场不断拓展的同时，问题也接踵而至，如装修工程质量、销售回款、客户管理等。公司原有的绩效考核主要集中在与客户的业务交易上，对这些方面几乎都没有纳入考核标准中，显然，这是业务人员不愿意也不关注销售回款的主要原因。

参考答案：（2）新出台的绩效考评方案应该包括以下几方面内容：

第一， 确定考评目的。为了建立、健全公司的绩效管理体系，使销售人员的销售业绩得到评定和认可，通过考评和改进

绩效不断提升销售人员的素质，增强销售人员工作的满意感，激励销售人员提高销售绩效，从而提高企业绩效，使企业可持续发展，并不断增强自身的核心竞争力，共同完成公司的战略目标，特制定本办法。

第二， 明确考评原则。一是坚持公正、公开原则。二是科学量化原则。三是注重反馈原则。四是准确、准时原则。 第三， 调整考评程序。考评内容包括工作能力、销售能力与态度考评，但是考评程序有了较大的调整，由过去领导打分，

改为实行360度考评，有自评、同事评、客户评、部门经理评等4方面。

案例十八：大商集团的南征北战 内 容：略

问 题：（1）大商集团并购扩张的动因是什么？

（2）根据大商集团并购经历，分析企业在并购过程中应注意的问题。 （3）作为商业企业的典型代表，大商集体规模扩张的哪些经验值得借鉴？

参考答案：（1）第一，实现规模经济、降低成本、提高利润。由于企业的并购，产生了合理的规模经济。 第二，财务原因。首先是减少负债成本，降低企业财务风险。

第三，提高管理效率和经营水平。企业通过转移并购企业的“剩余”管理人才和技术人才，可以明显地提高被并购企业的

素质和经营业绩。

第四，进入相关多元化领域，分散经营风险。

参考答案：（2）@.并购战略制定。企业在制定并购实施战略时，首先要对企业现有资源和竞争力，以及在预期的市场环境下对这些资源和

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竞争力的战略价值进行分析；其次要确定与未来发展目标所要求的资源和竞争力相比的差距；最后根据需要作出如何进行弥补差距的战略决策。

@.并购目标企业的选择。并购企业与不同的被并购目标企业间，会产生不同类型和不同水平的协同效应，因为不同企业的主业不同、资源状况不同、利用资源的能力不同，并购双方的资源互补性就不同。

@.并购后期整合。正确的并购战略和并购目标选择是产生并购协同效应的两个重要保证，但如果没有有效的并购后期整合，通过并购转移进来的无形资产或核心能力要素就不能真正转化为企业的竞争优势，并购协同效应也就难以成为现实。

参考答案：（3）@.并购重组是实现企业跳跃式发展的有效方式。 @.跨地区发展是当前我国大型零售企业的扩张趋势。 @.专业态与多元化发展是零售企业规模扩张的重要途径。 @.资本运营是我国大型零售企业规模扩张的运作平台。

案例十九：宜家的360度管理 内 容：略

问 题：（1）为什么宜家能够成功地将质优价廉的产品卖到世界各地？

（2）有人说企业成功的秘诀就是专心地做专业的事，你怎样评价案例中宜家对家居产品整个供应链条的渗透和控制？ 参考答案：（1）第一，为了保证产品拥有较高的质量，宜家重点关注产品研发和供应环节。

首先，在产品研发环节，设计是宜家津津乐道和着力渲染的一个亮点。宜家所有商品的设计均出自自己的设计师之手，正是充满宜家风格的设计使得宜家的商品在款式、结构等方面与市场上其他家居形成鲜明的差异。使得其能够更好地满足消费者的需要。

其次，在供应商环节，统一、独立的设计环节有助于避免宜家在全世界各个卖场中出售的商品形式、质量良莠不齐的情况。

第二，实现各环节之间的紧密衔接。

首先，产品研发环节。宜家坚持独立设计产品并拥有产品的专利权，在产品研发的整个过程中对成本的控制从始至终，宜家强调采用满足“设计成本更低，同时更能符合市场需求”的设计方案，而低成本就是低价格的基础和保障。

其次，供应环节。宜家不是通过买卖产品而获得利润的中间商，而是供应商向最终用户销售其产品的平台，因此全球的供应商都使出浑身解数来在这个平台上争取一席之地。

再次，物流环节。宜家科学合理的物流设计与网络信息系统的完美结合不仅提高了配送效率，保证了产品的有效供应，也为宜家产品价格的降低作出巨大贡献。

最后，零售环节。宜家卖场是宜家控制产品低价的最后一站。从卖场设计到人员服务，从产品展示到自行组装，从样本间体验到餐饮区休息，从付款取货到退货取款，宜家卖场对消费者的人性化关怀和科学合理的布局都充分刺激消费者的主观能动性，促成了产品销售的最后成功。

参考答案：（2）所谓“专心地做专业的事”是指企业实行专业化战略，即集中公司所有资源和能力与自己所擅长的核心业务，通过专注于

某一点带动公司的成长。

对于任何一个企业来说，专注于核心业务求发展都是其成长最基本的战略和必由之路，也就是题目中所说的“企业成功的秘诀”。与通过扩大业务范围来获得公司增长的方式相比，专注于核心业务的成长方式更容易增强公司的核心竞争力，建立稳固的竞争优势，驱使持久、健康地增长。管理大师彼德·德鲁克对此曾指出：系统地把注意力集中在生产率上的公司，几乎肯定可以取得竞争优势，并且会很快获取市场优势。

在实际操作中，宜家的供应链管理确实做到把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库，再经过配送中心到渠道商。宜家供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应商成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。

总之，宜家的360度供应链管理模式是一把“双刃剑”，它既可以像专业化给企业带来核心竞争优势一样给宜家创造很多的市场机会，也可以像专业化给企业道路的束缚一样给宜家带来很多经营管理方面的风险及损失。

案例二十：万科的发展之路 内 容：略

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问 题：（1）万科的企业规模目前在中国的房地产企业中名列榜首，你认为在专业化战略方面万科有哪些经验值得借鉴？ （2）你认为万科的专业化战略改变了吗？请说明理由。

参考答案：（1）万科之所以取得今天的成绩，除了它卓越的内部管理之外，专业化的企业战略也是其成功的关键因素。

第一， 万科能及时把握市场环境，作出精准的战略管理定位。在1993年，企业的思考、行业的变化加上专家的建议

产生合拍，万科作出精准的判断，走上了其专业化战略的道路。

第二， 集中资源专注实施专业化战略。万科从成立以来20多年来的实践摸索出：企业要搞专业化，不要分散资源。

企业对自身的专业方向明确得越早，资源就越容易集中，建立在专业化基础之上的规模化便容易形成，从而确立自己在相应领域的领导性地位。

第三， 自上而下的战略管理支持。作为万科的掌门人，王石对于专业化的坚持近乎执拗。王石专注于做住宅产品，将

这个专业发挥到极致，也是万科多年总结经验教训以后摸索出来的一条“低风险高收益”、适合中国房地产企业发展的道路，正是有“专业化”这一让万科人坚守的信条，万科才得以在规模化迅速扩张下，从地产门外汉变成“最专业”的住宅企业。

参考答案：（2）万科现在仍然坚持专业化战略，但是有一定的多元化倾向，随着商业地产业务的不断扩大，有理由相信万科会走相关多元

化的发展之路。

一方面，从专业化战略和多元化战略的定义来讲。专业化战略是指集中公司所有资源和能力与自己擅长的核心业务，通

过专注于某一点带动公司的成长。核心业务是指公司从事的所有经营领域中占据主导地位的业务，核心业务构成了公司的基本骨架。相关多元化是指企业发展的业务虽然具有新的特点，但它与企业的现有业务具有战略上的适应性，它们在技术、工艺、营销等方面具有共同的或是相近的特点，但是，万科确实在着手试点商业地产项目，如旅游地产、酒店之类的，随着这些业务的不断扩大，万科正逐步朝着相关多元化的方向发展。

另一方面，从专业化战略和多元化战略的实施条件上来讲，专业化战略实施一般需要具备以下条件：

@.目标市场大且很有潜力。@.企业资源或能力有限。@.在选定的目标市场中没有竞争对手。或竞争对手实力不是很强。

@.企业有一定的财力支持。

同样，成功实施多元化战略也需要具备一些条件：@.鲜明的主导产业，成功的核心竞争力和资源富余能力。

@.多元化的方向要有足够的吸引力，最好是与主导产业有一定的关联度。 @.恰当的多元化经营锲入时机、节奏与方式。

经过分析，我们可以知道，万科现在有必要进入商业地产项目，但是商业地产的进入门槛要比住宅地产高得多，所以万

科选择进入商业地产要做好准备。时间会验证不久的将来，万科是不是真正走上了相关多元化的发展道路。

六、案例分析（管理学）

案例一：美华公司的职工管理

内容：略 问题：（1）本案例突出体现了哪项管理职能？请至少简述两种该理论。 （2）根据美华公司的案例，谈谈职工参与管理的重要性。 参考答案：（1）体现了管理的激励职能。

现代管理高度重视激励问题，并把它视为管理的重要职能之一。通常采用的激励方法有：物质激励、精神激励、员工参

与管理和工作丰富化。

参考答案：（2）让员工参与管理，可以使员工感受到上级主管的信任、重视和赏识，能够满足他们归属感和受人赏识的需要，从而使他

们认识到自己的利益与组织的利益及发展密切相关，增强责任感。

让员工参与管理，会使多数人受到激励，同时为组织目标的实现提供了保证。

该公司利用合理化建议的形式，鼓励员工积极提出改进工作和作业方法的建议，调动了职工的积极性，起到了激励作用，取得了成效。

案例二：让班组做主 内容：略 问题：（1）孟教授讲的领导应发扬民主，给员工决策权的说法对吗？为什么？ （2）老史的实践为什么不成功？这失败本来能避免吗？怎样才能避免？ （3）实行民主管理应具备哪些条件？该工段具备这些条件吗？ 参考答案：（1）不完全正确。

决策是指为了达到一定的目标，采用科学的方法和手段，从两个以上的可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。 群体决策的特点：有助于集思广益，发挥群体智慧，容易被接受和得到有效执行。但消耗时间长，效率低，责任模糊。所以，

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决策要成为依靠决策技术的群体决策。

参考答案：（2）决策正确与否对组织的前途命运有决定性的影响，决策者要有可供选择的可行性方案，如果无法提供方案或只有一个方

案，就失去了决策的意义，这是失败的原因。可以避免，按照决策含义，把握一下几点：1.决策要有明确的目标。2.决策要有可供挑选的可行性方案。3.决策要作出分析评价。4.决策要具有科学性。5.决策要遵循满意原则。

参考答案：（3）从管理学角度看，实行民主管理是提高决策科学性和执行效率的需要。现代企业面临的内外部环境日益复杂多变，决策

的问题往往涉及到目标的多重性，时间的动态性和状态的不确定性，群体参与决策成为科学决策的重要选择。现代企业实行民主管理有利于决策的科学性。广大职工来自于不同部门，从事不同工作，熟悉不同的知识，掌握不同的信息，具有不同的价值追求，职工参与决策的制定，能够集思广益，群策群力，集中更多、更全面的知识、技能和信息，使 决策更为稳妥、合理、科学；现代企业实行民主管理有利于决策的执行效率。职工参与决策和制度制定，易于得到职工的理解、接受和支持。因此，现代企业实行民主，有利于决策的科学性和执行的效率性，具有激励作用，是现代企业科学管理的需要。

案例三：升任公司总裁后的思考 内容：略 问题：（1）你认为郭宁当上公司总裁后，他的管理责任与过去相比有了哪些变化？应当如何去适应这些变化？ （2）你认为郭宁要成功地胜任公司总裁的工作，哪些管理职能是最重要的？你觉得他胜任吗？试加以分析。 （3）如果你是郭宁，你认为当上公司总裁后自己应该补上哪些欠缺，才能使公司取得更好的绩效？

参考答案：郭宁在担任副总裁时，掌握了大量的相关技术，有丰富的相关技术管理经验，说明他具备良好的技术技能。他能主动帮助下

届把工作做好，说明他具有良好的人际技能。但是，郭宁即将任公司总裁，属于高层管理者，需要具备良好的概念技能。显然，他担心自己在概念技能方面存在薄弱环节，因此，他应努力锻炼和提高自己的独立性、创造性地思考并解决全局性、 战略性及长远性重大问题的能力。

案例四：西湖公司的控制系统 内容：略 问题：（1）雷先生在西湖公司里采取了哪些控制方法？

（2）假设西湖公司原来没有严格的控制系统，雷先生在短期内推行这么多控制措施，其他管理人员会有什么反应？ （3）就西湖公司的目前状况而言，应该如何建立健全控制系统？ 参考答案：（1）雷先生在西湖公司采取了预算控制方法和成本控制方法。

（2）措施实施初期，有些管理员人员会有不同意见，随着措施的成功，大家会拥护新措施，并不断创新。 （3）首先，制定合理的控制标准，包括质量、成本、预算、销售等方面。

其次，建立有效的衡量工作绩效的体系，以及时、可靠地反映控制标准的执行情况。 最后，健全纠偏系统。纠正偏差是实施有效控制的必要步骤。

案例五：飞跃自行车厂的困境 内容 ：略 问题：（1）减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说，面临的制约因素分别是哪些？ （2）对于张厂长来说，当他决策的时候，要特别考虑哪些环境因素？ （3）如果你是张厂长，你会做出什么样的选择？ 参考答案：（1）当张厂长在外部环境变化前想通过自身的变化来摆脱困境时，显然又遇到了来自内部环境因素的制约。

人力资源和技术资源的制约。飞跃自行车厂现有的人力资源是与几年来的燃油助动车生产和销售相匹配的。飞跃厂缺乏转产电动自行车所需要的技术和生产条件，另外，目前助动自行车的技术条件还不成熟。

资金资源。当发现一位拥有电动自行车专利技术的人才时，张厂长很想让他加盟，但该工程师开出的条件过高，使得张厂长犹豫不决。

张厂长犹豫不决的原因：一方面是飞跃厂资金资源的限制，但更主要的一个阻力因素来自于职工思想以及组织内部原有的利益格局。张厂长认为，如果工程师的专利能够用得上，飞跃厂付出这样的代价还是值得的。问题在于，对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗？职工和干部对是否应当花那个代价，是否应当让一个外面的人来打破组织内原有的分配机制的认同。由此，我们也可以引发另外的一个问题是，组织内的任何一项改革措施，哪怕是技术变革，其面临的最大阻力有时候并不是技术性，更多的可能是来自文化的阻力，因为任何一项变革都将打破组织内原有的关系格局和利益机制。

案例六：准确决策与盲目投资 内容：略 问题：（1）决策包括哪些基本活动过程？其中的关键步骤是什么？ （2）案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么？ （3）科学决策需要注意哪些问题？ 参考答案：（1）决策活动过程主要包括：识别问题、确定决策目标、拟定可行方案、分析评价方案、选择方案、实施方案、跟踪方案。

其中“选择方案”又称决断，是决策全过程的关键阶段。

参考答案：（2）两名企业形成鲜明对的主要原因是双方决策者的决策的鲜明差异建筑卫生陶瓷厂的决策者面对厂房倒闭的危

险能果断做出决策，通过进行人事制度改革，优化主导产品管理方法，对分厂进行股份制改造和租赁承包等手段使工厂免于倒闭。在稳步发展时，管理者能够头脑冷静地分析和诊断行情并进行一系列具有针对性的市场考察和论证，保证了决策的正确性，从而保证了该厂能够成功的运转下去。相比之下，洁达陶瓷公司决策过于盲目轻率，没有对问题和机会进行认真的诊断和分析，一味追赶市场潮流，在还没有对市场进行考察分析论证的情况下就盲目扩大生产规模，在公司亏损产销

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无望时，决策者并未从根本上进行补救，而是继续投入大量资金，扩大规模，最终造成了生产与市场脱离的恶性状况。

参考答案：（3）决策是组织一切行动的前提和基础，如果没有科学决策也就没有合理的行动。然而科学决策并非易事，它要求决策

者能够透过现象看到事物的本质，准确认识事物的发展规律，并采取科学的程序和方法，作出符合事物发展规律的决策。但科学性并不否认决策具有风险，也不能全面消除决策失误，这就要求决策者要善于从失误中总结经验教训，尽量减少风险，这就是决策科学性的重要内涵。

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