总之，人本化管理就是以人为本的管理，只不仅体现在组织最高的经营理念的深刻变化，同时也必将反映在组织管理方法和管理手段乃至组织建构上的一系列根本性的变革。 案例五：摩托罗拉的成功之道案例原文见《学习指导》第１３７页 1、为中国员工提供培训和专业发展的机会，摩托罗拉实施的是一种什么策略，这种发展策略有何意义？ 答：为中国员工提供培训和专业发展的机会，摩托罗拉实施的是“（人才）本土化”的发展策略。具体内容包括：（1） （技术本土化）继续在中国投资及技术转让；（2） （人员本土化）加速从技术人员到高层管理人员的本土化进程；（3） （产品本土化）提高产品国产化成分，协助中国建立电子基础工业；（4） （资金本土化）以独资为基础，发展与中国电子行业的合资合作。跨国经营面临的政治法律环境更具有复杂性、多变性和不可控制性的特点。因此，跨国公司可以有计划的实行本地化的策略，即主动采取渐进的程序，逐步鼓励当地人参控投资和参与公司的高层管理，这样可以更好的降低政治法律风险。 2、摩托罗拉的“沟通宣传周”有何特点？对我们有何启示？ 答：1998年，摩托罗拉（中国）电子有限公司开展了“沟通宣传周”活动，向员工推出了众多的沟通方式：（1）“我建议”。这是一种书面的上行沟通渠道；（2）“畅所欲言”。这是一个保密的双向沟通渠道，可以是正式的沟通，也可以是非正式的沟通；可以是上行沟通、平行沟通和下行沟通；（3）“总经理座谈会”。这是一种口头的和双向的沟通；（4）“报纸及杂志”。这是一种书面的下行沟通渠道。通过以上的分析，我们知道摩托罗拉“沟通宣传周”
具有以下特点：（1）建立和健全了组织内部的沟通制度和制度化的渠道建设。比如，“我建议”，每位员工可以以书面形式提出对公司各方面的改善建议，通过这样的渠道下级可以越级投诉；“总经理座谈会”使上下级之间的双向沟通的渠道就得到了制度的保证；而“报纸和杂志”保证了下行沟通渠道的畅通。“畅所欲言”这种双向的沟通渠道既可以是上行沟通，也可以是下行沟通，也可以是平行沟通或斜向沟通。（2）健全的沟通网络，多种沟通方式的运用，使组织内部的沟通呈现出全方位和立体的特点。从上述分析可看出，摩托罗拉“沟通宣传周”的沟通网络非常的健全。从正式沟通到非正式沟通，从上下沟通到平行沟通，从书面沟通到口头沟通，保证了组织内信息沟通的通畅，使各项工作和活动能够有序地展开。根据摩托罗拉成功的管理经验我们能得到以下启示：（1）必须健全组织内部的沟通网络。保证组织内信息沟通的通畅，使组织的各项工作和活动能够有序的展开，实现组织的有效协调和合作，提高效率和效益；（2）要建立制度化的沟通渠道。同时要特别注意非正式沟通，通过建立和健全正式的沟通渠道来限制其消极作用，发挥非正式沟通的积极作用，使其成为组织内正式沟通的一种补充。（3）在管理中注重双向沟通。双向沟通使员工有参与感，有助于上下级的意见沟通和感情的建立
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