工作坊的开展形式

中大工作坊[1]是一个以解决问题、达成共识为目标，让不同部门、不同岗位的员工能够有效共同参与，以世界咖啡、群策群力、未来探索、开放空间[2]等组织形式开展的培训方式。 工作坊课程应用“学习——绩效同步转化”技术，促进知识、技能获得以及心态的改善，最大化地实现员工绩效的提升，解决企业实际难题，

是引领未来最具实效的培训方式。

中大工作坊定义

工作坊（workshop）一词最早出现在教育与心理学的研究领域之中。

20世纪初，一个叫普拉特的波士顿医生，把结核病人集中在一起，让他们相互分享适合自己的调节方法和令他们高兴的事。结果病人们不仅增强了战胜疾病的信心，而且对治疗效果有意想不到的提升，后来就被医学界、心理学界逐渐接受并发展。后来心理工作坊不再被作为“治病”的方式而存在，用途也越来越广泛。

在1960年代美国著名风景园林师劳伦斯·哈普林

（LawenceHarplin）将“工作坊”的概念引用成为一种鼓励参与、创新、以及找出解决对策的手法，使其成为不同立场、族群的人思考、探讨和相互交流的一种方式。

中大工作坊是一个以解决问题、达成共识为目标，让不同部门、不同岗位的员工能够有效共同参与，以世界咖啡、群策群力、未来探索、开放空间等组织形式开展的培训方式。

工作坊课程应用“学习——绩效同步转化”技术，促进知识、技能获得以及心态的改善，最大化地实现员工绩效的提升，解决企业实际难题，是引领未来最具实效的培训方式。

中大咨询充分考虑中国企业中管理人员及员工的特点，运用多种工具方法，专门设计与研发工作坊，旨在帮助中国企业有效实践世界500强企业的优秀学习技术，在面对21世纪善变、无常、复杂、模糊的商业环境，能把握时代脉搏，在新的全球化商业浪潮中，通过快人一步的学习法赢得先机。

中大工作坊的独特性

一、与培训课程相比

? ? ? ?

根据企业实际需求个性化定制

更强调学员互动参与，从知识层面到心态层面的转化 应用“学习-绩效同步转化”技术，能把培训与员工绩效相关联 能为企业解决实际问题 二、与咨询项目相比

? ? ?

大幅降低项目费用

在解决问题的同时能达到员工能力提高的效果

工作坊中产生的行动方案及计划是员工共同创造而并非是外力强迫他们改变，因此，更容易赢得寻求改变的承诺并自动自发的执行 三、与普通会议相比

? ? ?

有更加良好而积极的动机，并非走流程 学员更容易产生共同的目标感

使得每个人都有参与讨论的机会，更多的双向互动，并非单向传达

工作坊的适用情形

1. 学员要求有更多的课堂互动，希望充分表达意见时候，尤其是中高层领导培训 2. 企业需要就某问题统一思想、达成共识，特别适用于跨部门、跨岗位沟通 3. 把咨询项目拆分成多个工作坊，在关键节点给予工具、方法以及外部专家建议等指

导

4. 在大型培训项目中，结合多种培训手段以便全方位提升学员能力 5. 需要突破惯性思维、挣脱限制去激发创新，寻找另类解决问题的方法

工作坊获得的价值 工作坊获得的价值包括：

工作坊产品

中大工作坊具有高度的灵活性，可根据客户需求定制主题，并根据不同主

题选择组织形式及设计特定流程，以求达到最优效果。

工作坊技术

工作坊技术工作坊要成功举办有一个重要因素：引导师。他是一个专家，负责整个工作坊的流程设计、过程引

作为一个工作坊引导师，需要掌握很多核心技能（Core Practices）与方法，以下主要介绍过程性工具（ProcessTools）：导催化，特别是运用技术引发小组成员进行深刻的质疑

和反思，但他本身又不参与到解决问题之中。正是因为这个角色的存在，才使得工作坊与一般的研讨会或者头脑风暴等活动有了本质的区别。 工作坊学习地图

工作坊开展形式

一、群策群力

群策群力[3]（Work-out）群策群力法目的在于将公司从官僚主义和繁杂而低效率的工作程序中解放出来，快速地发动组织成员集体参与到决策过程中，从而支持组织变革、解决问题和改进流程。

1.“群策群力”在组织中营造一个全体成员能平等、无拘无束、坦诚地沟通与交流的环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。

2.“群策群力”能高度有效，快速解决企业中跨部门的扯皮推诿问题。中国企业一般都按照直线职能的部门组织结构来管理，同时缺乏面向流程的管理方法，造成企业内部时常出现扯皮现象，责任人与所有者不能清楚界定的现象十分普遍。总得来说，“群策群力”方法消除了常见的推诿和议而不决的现象。

3.“群策群力”强调对问题的快速解决，在解决问题的过程中依赖于各个部门与该问题直接相关的人员的参与及贡献，而不依赖于领导者。

群策群力（Work-out）曾经达到以下收益：

? ?

6个月内将营业费用减少1000万美元 3个月内将进入系统的数据的精确度提高30%

? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

将产品的开发周期时间减少到原来一半的时间 在四个月中将客户的投诉率从18%降低到2%

不降低客户满意度的前提下，在100天内将维修成本平均每件减少10% 在始终达到服务标准的前提下，将生产效率提高20% 在“群策群力”实施的12个星期内提高50万美元收入 在4周内将客户建议的准备周期减少50% 在6个月内减少250-500万美元的直接索赔费用 在3-4个月间将系统产出提高25%

在100天内收回600万爱尔兰镑的应收帐款

电话中心员工在两个月内处理一个销售来电的平均时间减少20% 4个月消除了订货过程400步的大部分，在采购循环上节省50%的时间 6个月内将不必要的报告数量减少50%... 短期目标

? ?

快速发现投资少，花费时间短，收益高的“盈利机会” 找出最适合公司实际情况的项目推进办法 长期目标

? ? ?

组织文化变革

发现及培养敢于担当的领导者 基于组织变革的学习与发展体系建设 适用情形

情境一：常规的年度、半年度、季度、月度会议上，大家只能被动的听取一些人发言，

而无法将自己的信息与更多人共享，会议沉闷，无趣，并且常常议而不决。开完会后，大家之前该怎么做还怎么做，会议冗长，无效。运用“群策群力”召开会议，能快速解决问题，形成行动计划，同时会议形式新颖，有趣，能充分调动大家的积极性，主动性，及参与者对行动方案的承诺。

情境二：公司举办的培训课程，脱离员工的实际工作，尽管请来的外部老师非常擅长活跃课堂气氛，由于课程内容不能立刻运用于员工的工作绩效，大家听得高兴，回去后却不能立即应用于自己的团队或者正在进行的项目。运用“群策群力”动态工作坊进行培训，参与者能学会一种快速运用至工作，迅速提升绩效的方式，参与者往往带着兴奋与思考了一部分的行动方案与自己的团队成员深度交流，并快速进入实际工作。

情境三：公司做了咨询项目，项目咨询报告写得非常好，由于任何一次咨询项目落地都一次组织变革的过程，因此项目落地非常关键。然而大部分咨询项目由于无法落地，导致组织变革失去民心，人们抱怨公司的变化，并消极应对，咨询项目的实施常常胎死腹中或者半途而废。“群策群力”能帮组组织在实施咨询项目的过程中，以渐变的方式进行变革及转型。组织中的员工积极投入，从变革的反对者变成变革的参与者，协助组织推动转型的进程。

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库工作坊的开展形式在线全文阅读。