[转发]高库存与缺货，两病齐发！(2)

己搭建一个库存共享平台，先在分公司、零售门店和公司总部之间建立共享的物流系统，将所有的库存信息统一到软件平台上。从而能够将交易数据在每日日结之后，直接呈现在各个部门经理面前。

改变供应链经营策略：ABC分类管理，改变订货和物流管理方式。

改变订货方法和订货策略。针对目前零售点多、款式品种多的情况，郑总应当考虑从20/80原则出发，进行分级订货和重点管理。ABC的分类管理，在保证地区收入、产品收入的基础上，实现对客户需求的分类管理。

为标准化物流作业和订货管理的规范性，公司可以将鞋款的订货策略、订货方式改变为按照混码配箱的订货方式，基于最小起订点，约定若干种装箱方式，按照固定的装箱款进行订货（比如，12双一箱，不同鞋码，36，37，38，39，包装配置为2-3-3-4，或者4-3-3-2）。这样一来，仓库存储、捡货时，按照箱码规格进行存储、运输，能够很好地提高物流效率，而订货时，也能够很好地体现出南北人群的身体特征差异。这种情况下，也为条码系统在公司供应链，包括渠道领域的应用提供了基础。快速流动的库存，将极大降低对仓储空间的需求。

为了减少大批量订货会订货带来的预测错误或者预测大规模调整等问题，可以将一次性订货后续调整的方法，改为小批量订货试销，再按照客户需求喜好，进行批量订货。这样的话，生产批次量下降，调整生产计划的可能性就得到提高。

在完成了内部的供应链经营策略的整合之后，郑总还需要将目光转向与经销商渠道的协同上来。

进一步建立分销平台，和经销商共同管理库存。

内部物流以及库存管理能够正常运转的时候，郑总就可以进一步与经销商整合起来，解决对最终端需求的有效把握。

将分散在各处的仓库，集中为大区物流中心和地区物流中心。分别对不同ABC级别的地区和客户制定响应政策，零售店以及经销商处，仅保留少量成品鞋。每日日清日结之后，物流中心根据所辖终端进行milk run配送。这样，一方面减少终端库存管理压力，降低日常盘点库存的工作量；另一方面，更能够快速地获取当地款式、流行的消费情况。

在此基础上，将经销商纳入到系统中来，主动的配送机制，为经销商节约了大量的运输成本以及仓库空间，换来的是经销商对公司的信赖与依赖，经销商也会主动配合将库存等信息及时反馈到信息系统中去，从而使公司能够获得直接、第一手的客户需求情况，为预测、计划、采购提供了小批量作业的前提。

综上，“高库存”和“缺货”看似一对矛盾的主体，却总是成为企业供应链管理的的通病，案例中，这两个概念具体化，“高库存”实际是往期积压、滞销，以及现在正在生产，客户却不再需要的鞋，而“缺货”缺的正是客户需要的款式女鞋。企业要解

决此类问题，根本出发点，就是努力消除各个层面的信息障碍，用信息代替库存，并努力寻找客户真正的需求，按照客户的需求进行供应。 第二篇 宁双民

以传统计划体系为基础的、反应迟钝的供应链，跟不上快速变化的市场需求，是导致“高库存与高缺货”并存的根本原因。

原因分析：

从案例的介绍中我们可以看到：销售部对销售业绩负责；采购部对计划部的采购指令负责；生产部对计划部的生产指令负责；物流部对计划部的发货指令负责；计划部根据销售部在产品季订货会上的订单量来做计划。粗看起来，各个部门分工明确、职责清晰，并且有专门的计划部门负责总体协调，这个供应链系统似乎已经非常合理。但深入分析的话也不难发现：这家鞋业公司的供应链系统是以产品季订货会的订单预测量为基础展开的。而对于竞争激烈、需求快速变化的女鞋市场来说，要在订货会上准确把握几个月后的流行趋势，其判断准确的概率会非常低。企业以此为依据安排采购、生产、物流，生产出来的产品难以得到市场的认可，造成滞销和库存积压不难理解。同时，从市场一线源源不断反馈回来的新需求，又打乱了原来的采购、生产和物流计划，导致各部门工作彼此脱节，无法及时满足市场订单，高库存和高缺货就同时产生了。面对公司的困境和总经理的责问，分工明确、职责清晰的职能式组织架构正好可以拿来给各部门经理推卸责任，上演案例中开头部分的故事也就不足为奇了。

事实上，高库存和高缺货并存的现象在很多产品面向大众消费者的制造型企业中普遍存在。而在缺乏技术壁垒、产品供大于求、消费者变得越来越挑剔的行业，如何快速满足不断变化的市场需求成了众多国内企业面临的新的挑战。建立柔性、迅捷、上下游协同的供应链是应对这一挑战的选择之一。Dell公司在个人电脑领域的成功和ZARA公司在服装行业的成功为众多国内企业树立了学习的典范。

解决措施

企业建立高效协同的供应链是一项庞大的系统工程，需要从组织、流程、绩效和技术等多个方面采取措施。要经历从部门内部协同到企业内部协同，再到供应链上下游协同的几个阶段。以笔者个人的经验判断，郑总负责的这家女鞋企业现在应该把供应链优化工作提升到公司的议事日程上了，并且应该作为公司核心能力建设的项目来抓。

从短期来看，可以采取的一些供应链优化措施包括：

从新产品研发抓起，以研发中心为牵头部门在产品研发的不同阶段与其他兄弟部门进行紧密的协作，发挥供应链的协同效应。比如：在产品概念形成阶段邀请销售部门、市场部门参加讨论，必要的时候可以引入消费者参与讨论，以提高新产品投放市场的成功率。在产品设计阶段邀请采购部门、生产部门、物流部门参与讨论，就新产

品使用的原材料、辅料、饰品听取采购部门的建议，尽量使用通用部件通过组合搭配设计新的产品，降低采购的难度和成本，缩短采购周期，形成批量采购的优势。就新产品的生产加工工艺听取生产部门的建议，尽量使用成熟的工艺，降低生产工艺的复杂度，提高生产效率和质量，降低生产成本。就产品包装设计听取物流部门的建议，既不过度包装也不包装不足，降低产品仓储运输的货损率和包装成本，包装设计合理的规格尺寸还能提供仓储和运输设备的利用率，同时可以提高物流设备的利用率。

采购部门应该大力推进战略供应商伙伴建设，协助供应商提高产品质量和供应能力。把订单整合后交给少量的战略合作伙伴，把原来用来招投标和管理大量小订单和众多零散供应商的时间集中到管理几个大的战略合作伙伴上来。同时，开始认真研究市场上原材料、辅料、饰品的成本走势、流行趋势，引导战略供应商参与到新产品的设计中，在新产品设计阶段就开始考虑采购和供应问题。这样既可以让合作伙伴有准备的时间，又可以大大降低紧急采购订单的数量。

生产部门应该不断研究生产工艺和工序，把不同款式中相同的工艺抽取出来，通过调整工序，提高柔性制造能力。ZARA把给服装染色的工序从布匹裁减前移到成品发货前完成，在各地的物流中心里存放的都是没有染色的半成品。在接到订单后在当地完成最后的染色工艺。从而大大提高了对市场订单的响应速度，并极大地降低了库存量和产品积压的风险。在鞋业的生产加工工艺中一定也存在类似的改善空间。

物流部门应该优化全国的分拨中心布局和配送网络。把大量的小仓库库存集中到几个大的配送中心，通过共享库存可以大大降低库存总量，并维持同样的订单满足率。同时应该使用货架进行仓储，大量节省货物存取时间，提高效率和准确率。在物流外包市场已经发展相对成熟的地区，尽量考虑外包给有资质第三方物流服务商。既可以节省固定资产的投资，改善公司的现金流，又可以使用第三方物流好的物流硬件、软件、管理技术。把时间和精力用在优化物流布局和提高物流服务水平上来。

销售部门除了做好销售工作还应该提高销售预测能力，定期盘点渠道代理商的库存，及时反馈市场流行趋势等信息给后方的研发、计划、采购和生产等部门，以便于及时调整生产计划和研发方向。

计划部门应该定期召开供应链协调会议，动态监控原辅料、半成品、成品的库存，采购订单、生产订单的执行进度及需求变化，并做出调整和应对计划。定期发布全公司的库存分析报告给集团高层和区域销售负责人。分析报告的关键维度要包括：库存周转率、ABC分类、库龄分析、单品存货系数分析，并且牵头从全局的角度优化供应链端对端的流程。

信息部应该加快整个企业的信息化建设水平，实现全供应链的透明化管理。解决信息滞后、信息失真等问题。为整体供应链的优化奠定基础。首先要解决的就是库存信息透明化和销售信息透明化问题，控制住供应链上下游两端，建议先上门店销售管

理信息系统和仓储管理信息系统。

财务部要大力推动库存所有权转移机制，强行记提跌价准备金机制。把所有的库存核算到各个利润中心和成本中心。销售单位下达订单，产品入库后库存所有权自动转移给销售单位。库存占用资金要计算成本，冲抵销售单位的利润。根据市场价格变化对库存产品强行记提跌价准备金。

人力资源部要全面评估目前的绩效评价体系，避免片面的考核指标带来的局部最优全局次优的结果。比如，如果仅考核销售部门的销售收入和利润，不考核库存和销售预测工作，就很难与其他部门产生协同。建议人力资源部门引入平衡记分卡的管理工具，从绩效考核指标的角度把供应链各部门的利益协同起来。

总结以上观点，供应链优化工作是一把手工程，也是系统工程，需要长期坚持不懈地努力。限于笔者本人对鞋业行业的了解有限，希望以上观点能够起到抛砖引玉的作用。 第三篇 陈士昂

案例企业不仅要寻求解决库存问题的“治本”方法，还要选择合适的“治标”方案，处理积压产品。

库存积压与门店缺货并存的问题困扰着很多鞋帽、服饰品牌运营商，此问题的产生与鞋服产品具有需求不确定、销售周期短等特点有关。案例中总经理郑毅遇到的库存问题是企业供应链整体运营水平的体现，该问题的改进需要相关环节运营管理水平的共同提升来实现。

如今的市场环境，一个鲜明的特征就是产品的生命周期越来越短，消费者的偏好变化越来越快。类似鞋帽、服饰等时尚产品，其需求不确定性高和销售周期相对较短的特点更为显著，新推出的鞋帽、服饰产品往往只有2～3个月的销售期，很多女士鞋帽、服装销售期甚至更短。这些行业的企业一般是在产品进入销售前数月按照预测制定销售计划和采购计划，以便在实际销售开始时及时铺货。产品的同质竞争、预算管理的不善、产品本身需求不确定性高的特点，使得企业的预测准确性较低。同时，由于竞争的需要，企业每季往往推出多种产品，而其SKU（库存保持单元）众多，比如一件服装单品就是由款式、尺码、颜色等要素共同定义，任一个要素预测不准确就会造成库存积压或断货。所以很多时尚产品品牌商都会像案例中的老总郑毅一样遇到仓库积压大量库存而门店不断抱怨缺货的苦恼。

高库存与缺货并存问题已经严重制约了企业的盈利水平和长远发展。一方面库存积压问题增加了企业的库存成本，占用了企业的大量资金，降低了企业的盈利水平；另一方面销售渠道不断反映的缺货问题，不但直接降低了企业的销售收入和盈利能力，同时影响了销售渠道中代理商和加盟店的忠诚度，从长期看降低了企业的销售能力和市场竞争力水平。

库存问题不是单一运营环节引起的问题，而是企业整体运作水平低效的集中反映。比如企业仓储管理的低效、信息基础设施的落后、采购和生产运作的不当、代理商和零售商管理的不善都可以影响库存控制水平，而库存控制问题也会影响企业其他业务环节的运作。这一点也在案例企业中得到证实：库存管理的不善而产生的断货问题降低了门店的订单满足率和到货率，销售部经理认为这是物流部和采购部的问题；采购部认为是根据计划部的采购计划安排的采购运作，而供应商发出的货仓库经常无法及时接收，所以采购部经理认为是计划部和物流部的管理不善产生的库存问题；物流部经理认为现有仓库库容的不足和供应商卸货速度缓慢影响了物流部的运作效率，而且他们是根据计划部的指令运作的；生产部经理辩解其按照计划部计划运作的，而且原材料采购的不及时直接影响其生产能力；计划部经理认为是经销商订货的不合理以及分公司上报销售数据的不及时、不准确造成生产和销售计划的不准确；最后分公司经理认为这是因为信息系统水平低造成数据传送的不及时不准确。

似乎是“婆说婆有理，公说公有理”，那么案例中鞋帽企业的高库存与缺货问题该如何改进呢？笔者认为老总郑毅应该首先从以下环节着手进行改进：

a) 提高订货会管理水平，改进代理商和加盟商的管理方式

在订货会上，品牌商除了对外推出新产品外，一个主要的任务就是依赖各地代理商、加盟商确定铺货款式和预测销售数量。这种方式的最大动因就是基于代理商、加盟商更熟悉当地市场，更了解消费者的假定。这种预测方式的效果主要受到如下两个因素的制约：一是订货会组织方式的影响，在组织不力、款式众多的情况下，水平参差不齐的代理商和加盟商很难冷静客观地评估产品的销售潜力；二是加盟商管理政策的影响，在买方市场的情况下，企业为了留住加盟商，往往提供了优惠的产品回购条款，加盟商产品脱销的预期损失远远大于产品积压的预期损失，所以加盟商往往会夸大产品的预期销售潜力。所以企业在组织订货会时要首先由预测分析人员结合新品特点和不同区域、客户群体特点，对代理商和加盟商进行培训，提高他们的市场预测水平。同时品牌商应该根据各代理商和加盟商履行订货的能力给予不同的优惠价格，使得代理商和加盟商分担品牌商的库存风险，以有效地降低渠道库存。

b) 提高预测水平，改进计划准确度

鞋服产品具有销售周期较短、生产提前期较长的特点，使得运营商只能依靠预测提前安排生产，可以说预测水平低是产生库存问题的重要原因。除了上文提到的提高订货会管理水平方式，该企业可以从以下几个方面提高预测管理水平：一是对预测人员进行培训，提高其应用定量工具的能力，实现定量和定性预测的结合；二是合理利用历史数据以提高预测准确性，比如可以利用历史销售分析各个区域消费者的尺码特征，铺货时合理安排尺码配比，以降低尺码配比错误引起的库存问题；三是加强设计人员和销售预测人员的沟通，从设计环节上提高款式预测的准确性。

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