组织行为学思考讨论题(5)

如果所有沟通严格遵循正式的垂直结构，则会阻碍信息传递的时效性和准确性，而水平沟通则更为有效，在这种情形下，它们会得到上级的理解和支持。但是，在有些情况下水平沟通会产生功能失调的冲突。双向沟通速度慢，但准确性高，对人际关系有利。单向沟通速度快，但准确性低，对人际关系不利。书面沟通和口头沟通的比较，可以从权威性、信息正确性、信息保存时间、信息内容、促进沟通双方的关系、促进双向沟通、弹性、效率。

3. 沟通的方式有哪几种？

人际沟通一般有两种基本方式：语言沟通和非语言沟通。语言沟通包括口头方式和书面方式。非语言信息包括身体动作，语言的声调和重点，面部表情以及信息发送者和接受者之间的身体距离。非语言沟通中最为人知的领域是体态语言和语调。

4. 影响信息沟通的主要因素有哪些？如何排除信息沟通中的障碍？

首先，在沟通过程中，需要对信息进行“译码”，这时，信息发送者的可信度，以及发送者对于接收者或“听众”敏感性，都对于沟通效果有显著影响。人们的背景、经历等也会影响对于讯息的解释。其次，人们的判断和思维能力对于沟通信息的编码与解码具有很大的影响，第三，各人的参照框架会有较大的差异，处于第一线的员工、主管等具有不同于中高层经理的参照框架，因而产生内隐性的沟通歪曲和偏差。第四，人们在沟通中倾向于表现出某种“选择性倾听”，以至于阻碍新的似乎有所冲突性的信息加工，并且在上行沟通中起到“过滤”的作用。

5. 简述信息沟通的原则。

明确的原则、完整性的原则和战略上使用非正式组织的原则

6. 试论组织沟通技能的开发。

提高沟通者的沟通技能，健全组织沟通的渠道，建立组织沟通的反馈机制。

第九章

1. 团队的定义是什么？团队有哪些类型？

团队是介于组织和个人之间的，人数较少，成员之间相互作用相互依赖，有共同的目标和责任，有一定程度授权，成员角色多元化并不断学习的新型群体。团队的绩效应当远大于个体成员绩效的总和。

团队类型有问题解决型团队、自我管理型团队、跨职能团队、职能型团队、学习型团队、虚拟团队。除了以上这6种常见的团队，企业中还存在着业务团队、项目团队、决策性团队、应变团队、正式支援型团队、临时任务小组以及热点小组等团队类型。

2. 团队对企业和员工的重要性体现在哪里？

团队已成为组织工作活动中最为有效的方式之一，它不仅能增进沟通，提高组织运行效率，而且能够促进心理契约的形成和维护，提高员工满意度，它也能充分利用员工的才能和激发他们的创造力。更为重要的是，团队能打破传统部门的界限，可以快速的组合、重组和分散，因此它具有极高的灵活性和应变能力。

3. 如何充分发挥创业团队的作用？

创新团队在选择团队成员时应当把他们兴趣爱好放在择人标准的首位，这是创业团队的核心驱动力。其次才是考虑团队成员的专业技术技能、资金以及性格、气质的互补性等因素。创业团队应该在建设和运行的过程中去逐步地培养成员的创业者素质，根据创业需要来有针对性的培养。需要明确什么应该是团队成员应当保持一致的，什么是他们应当坚持相互之间区别的。

4. 管理团队的建设中最关键的因素是什么？你如何建设一个高绩效的管理团队？

高层管理团队的领导者最为重要了，因为高层管理团队肩负着企业的兴衰。在高层管理人员的选拔之前，企业应当考虑好自身的发展目标和实际需要，然后才能有针对性的找到合适的高层管理人才。高层管理团队中的沟通一定要及时、有效，这也是避免团队冲突的一种有力手段。相互信任是高层管理团队合作的前提也是团队领导向团队成员授权的基础。合理有效的冲突处理机制对于高层管理团队来说是必备的。在高层管理团队中，应当重视团队成员权力的制衡和高层管理团队成员的激励。

6. 简述你对虚拟团队的认识。

狭义上的虚拟团队是指为了更好的迎合市场上消费者的个性化和多样化需求，获取时间和产品（创意、质量等）优势，而以现代通讯技术为依托，将不同地区、部门、知识背景的人联结在一起共同解决问题的团队。而广义上的虚拟团队其成员还包括联合企业的供应商、制造商、销售商以及消费者等利益相关者。

第十章

1. 冲突有哪些类型？举例说明冲突的过程。

冲突的类型有建设性冲突和破坏性冲突，个人冲突和团体冲突。建设性冲突又称功能正常冲突，是指双方目的一致而手段或途径不同的冲突，大多属于良性冲突，这类冲突对于企业目标的实现是有利的。破坏性冲突又称为功能失调冲突，这种冲突程度高，常常带给组织破坏性的后果。如两个副职为了争当正职，拉帮结派、关注职务竞争而非日常工作，造成整个组织的不良气氛。冲突不仅会在个人的内心产生，而且在群体内部、群体与群体之间由于目标和利益上的矛盾，也会经常发生。如正式群体与非正式群体间发生的冲突。

2. 简述企业组织中不良冲突的危害与预防措施。

冲突会在员工情绪和心理上产生巨大的压力，阻碍或扭曲处于冲突中的员工对于事物、矛盾的认知和判断，导致员工行为的失常和不稳定，进而降低企业运营效率。处理不当的冲突会冲击企业制度和规范，紊乱企业秩序，严重影响员工的工作责任感和企业忠诚度，降低员工的工作满意度，从而导致企业整体绩效下滑。持续的冲突和难以很好解决的冲突，不仅对企业的资源浪费极大而且会极大地“杀伤”企业绩效，损害企业整体实力。

预防措施有加强信息公开和共享、加强正式组织和非正式组织成员的交流、正确选拔群体成员、防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系、分清责任和权利、建立崇尚合作的组织文化和风气。

3. 简述企业组织冲突管理的基本策略。

竞争是指一个人在冲突中寻找自我利益的满足，而不考虑他人的影响。协作是指冲突双方均希望满足双方利益，并寻找相互受益的结果。回避是指一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。迁就即双方都合作。如果一方为了抚慰对方，可能愿意把对方的利益放在自己利益之上。当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一种利益时，就是折中。

4. 企业组织中冲突的原因有哪些？管理者应该如何化解冲突？

导致冲突的原因有个体差异、角色冲突、职责不清、工作竞争、组织氛围、组织变革等。冲突管理主要围绕四个部分进行：什么是冲突问题？为什么会产生冲突？怎样克服这些冲突以及采取什么解决行动。与此相对应，企业冲突管理过程的主要步骤有：分析和观察迹象及困难，诊断冲突原因，确定冲突解决方法和采取行动，

5. 论述企业组织冲突管理的特殊策略。

鼓励冲突：在企业中首先就是要营造鼓励冲突的氛围，管理者要在企业大力倡导良性冲突，引入良性冲突机制；运用沟通：管理者要带头参与沟通，直接引发良性冲突；引入竞争：有意识地加大竞争力度，制造“鲶鱼效应”；变革组织：变传统的金字塔式的职能型组织为扁平化的网络型组织。

第十一章 组织行为基础

1. 什么是组织结构？其基本要素有哪些？

组织结构是指组织各部门之间的一种相对稳定的机构模式。

组织结构的基本要素包括：部门结构、职责结构、职位结构、职权结构、人员结构和信息结构六大部分。

2. 管理幅度窄的组织是否有效？

管理幅度窄的组织在大多数情况下是低效率的。因为如果管理幅度窄，为了完成复杂的现代化生产作业任务，就必须增加管理的层级。过多的管理层级将导致组织的沟通效率低下，

无法及时处理突发状况。当然，在技术含量低、工作环境稳定以及工作过程简单的组织中，管理幅度的宽窄并不会对组织的效率产生较大的影响。

3. 简述组织设计的原则。

组织设计的原则有：

一、明确等级原则。将组织的目标、责任、权力从组织的最高层依次向下分解，明确各个等级的上下级关系，各等级的目标、职责。

二、统一指挥原则。组织中的每个人只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥和命令并与这个上级联系，每一级主管统一负责本级的全部工作，向下级下达全部的命令，不能越级授权，越级指挥。

三、专业分工原则。在劳动分工的基础上，把各项活动进行归类，使性质相同或相似的工作合并到一起组成单位，形成一个个专业化的部门。

四、全责对等原则。各个层级的职权应当与层级所承担的责任相一致，防止滥用职权或指挥失灵。

五、适当管理幅度原则。综合考察组织的任务性质及管理人员的能力，确定适合组织协调运作的管理幅度。

4. 简述组织设计的程序。

组织设计是一项工作量大，涉及面广，技术复杂的工作，应该按一定程序有步骤地进行。组织设计的程序是：第一，确定目标，明确组织总体及各个层级的目标。第二，设计业务流程，明确组织内人员活动的逻辑关系。第三，按业务流程设立职位。第四，规定职位的内容，明确规定职位的职权范围。第五，为每个职位配备人员。最后将组织目标、职权关系、职位内容、各职位的人员各种因素进一步综合起来，形成一个整体。

5. 比较赢得国内竞争优势与全球竞争优势的组织设计的异同。

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