海底捞员工忠诚度研究报告(3)

（二）从制度、组织、方法等方面建立人力资源管理机制

人力资源战略规划制度化。第一，制定人力资源补充制度，规定人才引进途径和标准，严禁因裙带关系而发生的聘用现象。第二，优化创新团队人才结构，合理配置各类关键人力资源，尤其是创新辅助性人员，促进形成多方位支持的人才结构。第三，建立人才数据库，研究人才的知识、年龄、专业结构以发挥整体协同优势，提高人力资源的整体配置效率。

1、构建开放型组织。基于企业创业活动的市场导向特征，应整合企业外部界面管理，即在纵向供应链上建立知识转移界面管理；在横向上建立集群企业间合作管理以及企业-风险投资公司界面管理等。另外，应加强企业与各创新主体（大学、科研院所、政府、中介机构等）间的合作。例如海底捞在地方建立学校，让更多的孩子享受到优质的教育的同时树立了企业形象。企业外部界面管理借助信息网络，使员工实现与外部需求、知识、技术、资金等资源的交流，集成创新合作伙伴，形成交互式创新网络。

2、构建扁平化组织。企业必须减少不必要的部门与层级设置，并鼓励跨部门和职权沟通。每个员工刚进入海底捞时都要从最基层的工作做起，但同时企业为员工提供了通畅的上升通道，只要认真勤奋的工作，员工都能很快上升到管理层，成为中层干部。企业应当在发展中逐步构建扁平化组织。首先，设计清晰的指挥路线，明确上下级关系，以便任务上传下达。其次，明确企业内部界面，与市场营销、知识管理、生产制造等部门均存在界面，须引进界面管理。再次，借助灵活多变的组织形式，增加组织结构弹性，如通过建立工作团队、跨部门整合等形式将相关部门人才集中起来，共同进行技术创新，实行平行与一体化开发。

3、通过员工岗位轮换使部门边界模糊化，培养复合型人才，从而使各界面相贯通。人员的流动使得不同职能部门之间得到沟通与理解，有效带动信息在不同界面间流动，促进组织扁平化。

4、建立同时保证企业现有业务及创业业务平衡发展的组织结构。企业可以设立特定机构管理创业活动。在创业活动有需要时，企业中各业务与职能部门须提供积极的支持与配合，并将此与各部门绩效挂钩。

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（三）制定激励性措施加强员工忠诚度

海底捞为忠诚员工修建养老公寓的做法一经提出，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员在上客高峰期端盘子传菜，传菜

员传去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子。收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子。正是由于海底捞提出了激励性措施奖励员工，才使所有的员工都以饱满的热情投入到工作中去，为了同一个目标而不懈努力。很多企业也可以根据自身实际，通过制定激励性措施奖励员工，提高员工的工作积极性从而让更多的员工忠于企业，减少人才流失给企业带来的损失。

五、如何提高员工组织忠诚度

（一）抓好招聘关，从源头把关

企业应当制定严格的招聘程序，仔细审核求职者的申请资料，工作经历等获取有用信息，预先排除掉忠诚度低的求职者，有鉴别有选择性地选聘忠诚度高的员工。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，在招聘员工时不仅要考虑员工的胜任能力，还要了解求职者的自身需求，如果这些需求企业可以给予满足，则企业的需求与员工的需求达到比较高的匹配度，这样员工通常也能够比较稳定地为企业工作。

（二）重视员工个人发展，开展员工培训

当员工进入一个新的组织，总想在这个新的环境找到一个适合自己长远发展的平台。海底捞的培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。其次,他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或 者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后,店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成.这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名

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新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。企业设计好每个员工的职业发展通道，让员工有一个明确的发展方向和目标，并努力提供让其展示才华的足够空间，帮助他们实现自己的目标。在此基础上，对员工进行系统性、针对性的培训，让员工觉得这是公司对自己的信任，进而产生一种责任感和自豪感，有利于提高企业员工忠诚度。

（三）正确评价工作，给予公平合理的奖惩

根据亚当斯提出的公平理论，人们会以横向比较和纵向比较，来判断其所获报酬的公平感。因此，正确评价员工的工作成果，是对员工某一阶段工作的肯定，是激发职工积极性的一个重要因素。薪酬不仅仅在于保障人才的基本生存需要，同时更代表了人才在企业中的地位与价值。企业要使员工感到报酬公平合理，必须贯彻按劳按绩分配的原则，把员工的劳动报酬和劳动成果挂起钩来。而海底捞最吸引员工的还是晋升制度。“海底捞”的管理人员几乎都从底层提拔上来，而且不论年龄，不论资历，能者居之。目前在全国12个高管中，有10人 的年龄都在28岁以下。如此善待员工的结果便是，海底捞员工的年流动率大约是10%，远低于28.6%的中国餐饮行业员工的平均流动率。在海底捞的公司目标里，“创造一个公平公正的工作环境”，“致力于双手改变命运的价值观在海底捞变成现实 ” 被排在前面，第三个目标才是把海底捞开到全国。而在4000多名海底捞员工看来，这三个目标都是可以兑现的。

（四）分配工作恰当，激发员工工作热情

分配工作要能考虑到职工的特长，扬长避短，善于用人。根据工作的需求和个人的特点，把工作与人有机地结合起来，激发员工对自己工作的兴趣，鼓励员工努力钻研、克服困难、尽力做好这份工作。海底捞推出员工“金点子排行榜”，月月评金点子，评上就奖励200—2000元。研究表明，当工作的能力要求略高于执行者的实际能力，在一定程度上能够激起员工奋发向上的精神。如果将某项工作交给一个能力略低于要求的人，员工愿意思考和努力，则工作可以完成，并且可以在工作中提高工作能力。

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（五）为员工的就业安全提供保障

海底捞通过不一样的福利让员工安心工作。海底捞员工大多来自四川农村，海底捞规定： 必须给所有员工租住正式住宅小区的两、三居室，距离店面走路不能超过20分钟，而且必须配有空调、电脑，还配了阿姨，负责员工宿舍的保洁工作。另外，员工的父母每月还能领到400元钱，“他们大多数来自农村，父母都是农民，没有养老保险，我这个钱就相当 于给他们父母发保险了。如果他不好好上班，父母就拿不到这个钱，不用我去骂他们，他们干不好，父母就会骂他们。”张勇草根智慧让人叫绝。海底捞还在简阳投资千万元建立了一所学校，让海底捞员工的孩子免费上学。员工缺乏就业安全感时，忠诚度就会下降，当企业真正地对员工就业安全负起责任的时，员工的忠诚度会大大提高。

（六）以人为本，构建和谐的企业文化

尊重人、依靠人、发展人、为了人，是人本原理的基本内容和特点。企业要以人为本，以人的能力、潜能的发挥为基础，建立充分发挥人的能动性、积极性和创造性的企业文化。海底捞的一位总部领导曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”企业管理者要深入了解员工的期望和要求，寻求组织目标和个人目标的契合，将员工个人利益与企业利益紧密结合。在海底捞，他们认为“关心员工”不是一项独立的考核标准，而是所有工作的根本。比如，店长会这样问后堂经理：“你的员工上个月流失率那么大，你是怎么关心你的员工的？”经理会这样问领班：“你的员工今天情绪这么差，你是怎么关心你的员工的？”他们甚至给员工发足光粉，泡脚，以解脚臭。在以人为本企业文化的熏陶下，员工自然而然产生强烈的归宿感和使命感，忠诚度得到有效提升和保证，为了共同的目标而自觉奋斗，使企业各项资源得到最合理的利用，为企业创造利润最大化。

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结 语

记得寻找资料时在网上看到这样一句话：当记者采访海底捞管理者时，他们毫不掩饰地说出了海底捞成功的秘诀：我们把员工当人看，我们对待员工比对待客人更加贴心。简单一句话，让我们明白了海底捞之所以越走越远的原因，那就是：人性化。管理人性化，制度人性化，工作人性化。关心员工就像爱护自己的手足一样，每个员工自然怀有一颗感恩之心，加上稳定的福利制度和良好的晋升途径，员工们必将以高度的热情投入到工作中去，带给顾客的则是春天般的笑容和温和的服务态度。得到的是潮水般的好评和极高的上座率。但是，我们也不要将海底捞过于神话，随着企业市场的不断扩展，企业的不断壮大，名气越来越大，一些问题被暴露出来。不久前有媒体称，海底捞的骨头汤料以及饮料均系冲兑，而且新员工培训时会学习如何回避向客人回答汤料以及饮料的成分，引起外界的轩然大波。事后，海底捞也承认海底捞骨头汤是冲兑而成，这件事将海底捞拉下神坛，无疑印证了一句老话：千里之堤，毁于蚁穴。随着海底捞名声越来越响，规模越来越大，管理半径超出了管理者所能及，出现这样或者那样的问题，也就是在情理之中的。经济学中有这样一句话，任何企业都是以盈利为目的，企业所做的一切都是为了追求最大利润。海底捞的服务，管理制度以及员工福利为人称道，但是它毕竟是一个以盈利为目的的企业，在追求利润的过程中难免会出问题，需要在发展中不断完善自身，更好地树立企业形象。我们也应该以平和的心态看待海底捞的起落，分析海底捞员工组织忠诚度的同时也要看到它所面临的难题，用辩证的态度看待问题，科学地分析事物，了解事物。

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