IT的味道(2)

子。装完以后车皮的门要锁住，封条要封好，封条的号码还要记录下来通知接货的分公司。到达目的地后，分公司要到车站去接收，把货拉到宝供当地的仓库里面去检验有没有损失，然后分类储存好，等待客户签收。客户签收以后再把单子马上快递回货物始发地的分公司，分公司上报总公司，总公司就凭这个找客户拿钱。

一般人可能认为这已经够麻烦的了。实际上，如果业务流程都这么简单，系统分析也就真可以三天完成了。但问题是，在实际操作中每笔货物都是不一样的，在这个标准流程中的任何一个环节有变化，都会衍生出一种新的流程。比如食品在仓储过程中有个批号问题，考虑到保质期要“先进先出”；再比如有些货物在运输过程中必须分开，不能同批搭配运输等等。而系统分析是必须尽量考虑到所有这些情况的。

最后，这次系统分析整整用了两周。在这段时间里，系统分析员不但跟宝供的业务人员谈，跟运作的人谈，跟操作的人谈，上上下下谈了个遍，还把所有的表格全都收上来进行分析。在广州编好一个雏形以后，又回到北京继续编了一个月，再加上修修改改，正式运行已经是半年以后的事了。

宝供储运对翟学魂的这次设计工作还是很满意的，甚至唐友三都一个劲地说“老翟”这回估计是亏了。确实，这么一个为期半年的项目才拿了10万元实在是少了一些。不久前听说新加坡某个物流公司也是搞信息系统，总投资100万美元，其中硬件和软件加起来所占的比例是1/4左右。按照这个比例推算，当年翟学魂他们是应该拿到40万的。不过翟学魂说：“我要是真要40万，老唐的老板恐怕早就打退堂鼓了。虽说这次是有点赔了，但从长远来看还是挺值的，后来我们又合作了几个项目，老唐就没跟我还过价。其实，关键是要让企业尝到信息系统的甜头，这样企业就会愿意继续在这方面进行投入，形成一个良性循环。要是都像SAP那样动不动就开价上千万，宝供这样的小企业恐怕一辈子也摸不到IT的门。”

虽说宝供储运在第一期信息系统建设中捡了个不小的便宜，但是刘武很快就发现又有了新的问题。新系统在推行的时候总是在暗处碰到一些阻力，特别是一些资格比较老的管理人员，由于以前公司内的计算机他们基本不用动，因此对计算机技术不了解、不熟悉，这使他们多少形成了一种抵触情绪。甚至有人说：这些东西是华而不实，到底有什么用啊？另外，还有人习惯了以前的操作方式嫌用计算机麻烦，也有一些人员的素质实在跟不上，必须调整等等。但是，刘武在这个问题面前并没有犹豫，甚至都没有让这些牢骚传到唐友三的耳朵里。他说：“我当时就让老唐给这些员工开培训课，先告诉他们通过计算机确实能够帮助他们提高效率，加强管理，可以让他们掌握更多的信息。然后就是从我做起，学习使用计算机。我经常对他们说，我也不懂电脑，但是我现在上班第一件事就是打开电脑看信息，你们学不学自己看这办吧。”

在刘武和唐友三的带动下，宝供储运对信息系统的应用水平提高得很快。而这些越来越高的应用水平也给宝供的信息系统挑出了不少毛病，不少员工在发现这个系统确实有用之后竟然“得寸进尺”地提出了许多新的要求。那段时间，唐友三和IT部的三个助手简直是忙得不亦乐乎，做补丁、开发新应用，几乎是把自己看家的本领都使出来了。不过唐友三当时虽然很累，但心情非常愉快。一方面刘武很支持，另一方面，自己终于找到了一种一直在寻求的充实感和成就感。毕竟这个信息系统真正被用起来了，要知道，业务人员的真正参与才是信息系统建设成功的关键啊。另外还要特别指出的是，那个时候唐友三已经从以前的列席经理会议变成经理会议中的主角了。

在员工们提出的各种要求之中，有一条引起了唐友三的注意。有人提出现在的数据确实是很及时也很丰富，但是我们要查一个数据往往要经过很繁琐的程序，有时候点击了6、7下鼠标还找不到需要的信息。能不能想办法让这些数据可以从数据库里面自动提取出来？一下子，按一个键，就会产生我所要的表格？

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实际上，这也正是唐友三在头脑中规划的宝供信息系统建设的第二个阶段——报表自动生成。唐友三和刘武以及各部门的负责人进行了交流，大家除了认为这个意见有道理以外，还一致认为这将对宝供的客户服务大有好处。因为原本在宝供信息系统建立以后，客户是通过宝供在互联网上的一个网站为入口来了解自己的货物信息的。每个客户都会被分配一个密码，客户在输入密码后将可以看到自己几个月来（包括昨天）的所有货运和仓储数据。从各个分公司传回来的数据每日更新，数量相当大，这一方面让客户查起来很不方便，而且有些客户由于一些原因不能上网查询，比如有的外资公司根本就不上Internet，只是通过自己的局域网，甚至有自己专线把各地的分公司连起来。在这一点上，宝供的想法跟客户就有不一致了，虽然宝供把信息数据做出来了，但是人家并没有真正用，这些企业就成了宝供储运客户服务中的“盲点”。

1998年8月，唐友三他们开始自己做这方面的开发工作，到了10月的时候基本完成。现在看来，由于可以把原来在异地终端上的数据转化成为本地可查询的表格，不但内部查询起来比较方便，更关键的是，把这套系统提供给客户，还可以把有关客户所需要的信息数据集成在表格之中，客户不仅可以在网上查，宝供还可以把自己收集的数据用电子邮件推过去。这就比原来让客户自己上网查询更前进了一步，使上不了Internet的客户也可以坐在那里享受宝供的服务了。

自动报表系统完成后，受到了业务、质管、市场等部门的一致好评，而且从1999年2月以后，这套系统已经作为一个新的“卖点”，成了宝供储运市场推广的重点方向。而刘武和唐友三之所以坚定地选择了这个方向，应该说飞利浦公司是他们最大的信心来源。

当了“实习教师”

1998年11月，宝供在上海组织了一次物流研讨会，主要介绍了自己的这套自动报表系统。据说这一下子就吸引了好几个新客户，飞利浦就是其中最大的一个。当时飞利浦物流部门的人在现场表示：“这套系统我们是一定要用的”。唐友三说，听到这句话自己别提多开心了。其实，这已经不是宝供第一次通过研讨会搞市场活动了，市场部的人经常开玩笑说，我们的CIO简直就是个“金牌市场经理”。

1999年2月，唐友三到苏州正式与飞利浦的物流部门谈判。谈判进展的非常顺利，三天就拿下了一个长期的大单子。飞利浦物流部门的一位负责人表示：他们这么坚决地选择宝供储运，是因为飞利浦自己现在正好缺少宝供能够提供的这些信息。飞利浦在计算机上投资了好几百万美金，计算机都是大型机，但是以前委托别的公司做储运，这些计算机就全用不上了。飞利浦要求那些公司一周传真一次，一个月报告一次，但这有时候都很难实现。当时，自己的库存量有多少、进了多少货、出了多少货全都不知道，而现在飞利浦把单子交给了宝供，今天就可以知道自己昨天所有的库存情况。

实际上，宝供的这套系统为飞利浦物流带来了一个新的管理模式，促进了飞利浦本身的成品管理水平的提高。由于摆脱了过去的手工对帐，变成利用数据库、网络传递等计算机辅助手段实现数据的核对和整理，这显然为飞利浦的“供应链”体系补上了一段一直在脱节的链条。难怪飞利浦对宝供有那么好的评价。

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不过对宝供储运来说，并不是所有的企业都那么让人振奋。许多国内的潜在客户对宝供的系统似乎兴趣不大。比如有家国内做保健品的公司也是他们的新客户，唐友三去跟人家谈了两三次，结果到现在还是谈不到一块儿。唐友三说：“其实我们也接了他们的单子，但是这套系统就是利用不起来。这里边最主要的原因就是它的管理不规范，所以我讲的东西他不懂，他讲的我也不懂，实在没法沟通。”

目前，宝供储运的客户有80％都是外资企业，显然，企业管理规范程度的差异和对物流的理解差距是个主要的原因。刘武认为，自己的企业避开了低层次的价格竞争战场，通过信息系统的建设把优势集中到客户服务和减少流通环节这一方面。所以虽然宝供的价格并不低，许多外企客户宁愿多花一点钱委托宝供去管理。但遗憾的是，这种做法对国内企业效果实在有限。因此在后面的一段时间里，宝供储运向客户灌输现代物流观念和帮助他们规范管理流程将是一个艰巨的任务。

想起来真是很有意思，当初宝供储运紧跟宝洁公司，像一个不断被宝洁公司灌输现代物流思想和规范管理的学生；现在宝供为了让客户跟上它的思想和流程竟然又成了“传道受业”、规范别人的老师。

回味

宝供做到今天，已经从只有宝洁一个客户变成了拥有45个客户，从4个分公司变成了在全国31个城市都设有运作点的公司。先不说信息系统对它的发展起了多大作用，单从现在公司的业务管理来看，没有1998年开始的“思想革命”根本就不可能正常运转。

宝供储运业务部经理黎东明在这方面的体会可能最深。黎

东明1995年就到了宝供，由于当时只有他这么一个学计算机的人，所以宝供的第一台计算机由他经手买进。后来他还为宝供设计了那个基于DOS的“原始网络”。在当全公司“技术尖子”的同时，他的主要工作之一就是统计数据。“我刚进公司的时候是拿着一个硕大的笔记本，有单子就登记下来，每天都去翻那个本子看一下，哎！这个还没到，得打电话去问问；那个有破损，要发个传真调查一下。那时候单子一多起来，眼睛都发花，要是现在没这个系统的支持，20个我也应付不了40多个客户呀！”黎东明毫不掩饰自己对“解放”了他的信息系统的感激之情。

从营运管理部统计的数字显示：目前宝供在运营指标方面也有了一定的提升。比如以前从广州运到北京要15天，现在只需要10天；在时间可靠性方面，原来能达到90％就不错了，可现在铁路运输已经提高到了95％，公路甚至可以达到99％以上。目前主要的操作全部由分公司完成，总公司业务部的12个人只负责监控。这在以前是不可想像的事情。

营运管理部的经理何召普说：“打个形象一点的比喻，我们在没有用这个系统的时候更像是一个作坊，现在我们就是一个比较现代化的工厂了”。

这种从“作坊”到“工厂”的进化显然让刘武非常满意，这也使他越来越重视IT部门的作用。记者在宝供储运采访的时候看到，公司各个部门中只有IT部被安排在一间封闭的办公室里，比起外面的闷热，IT部这个小空间要凉爽许多。

实际上，刘武对唐友三和他的IT部的确是非常的关心和照顾。当初唐友三曾经提出自己手下的几个技术人员的工资太低，要求增加50%，刘武知道后马上就批准了。据说现在

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IT部的工资在全公司也是相对最高的。还有件事更有意思，宝供储运的财务总监是刘武的父亲，身为高级会计师和公司老板的父亲，加上他的脾气火爆一些，这位刘老先生经常会对他认为“乱花钱”的人大发脾气。据说，全公司只有刘武和唐友三没被“批评”过。

唐友三说，其实他自己也曾经很担心会被财务方面“卡脖子”，因为财务部门有时候并不了解到底需要花多少钱，要是什么单子都根据“传统”照着20%砍一刀，那老唐可就不好办了。而且这种事还真发生过，记得在宝供储运刚刚实施完信息系统第一期工程的时候，财务就曾经拿着几万元的广东电信局专线费催款单问唐友三：“是不是可以商量商量给打个八折？”

后来，刘武干脆修改了财务流程。所有涉及信息系统方面的单子，只要IT部批了就照办。唐友三说：刘武对他报上去的单子从来只问两个问题：一是目的、二是为什么。只要听明白了马上就签字。对此刘武的解释是：“事实证明，老唐的严谨和务实是宝供的福分，我为什么不信任他？”“这份信任真是难得。”唐友三颇有感慨地说道。

宝供储运近一年来又在信息系统建设上投入两百多万元，目前总部基本上是人手一台计算机，每位经理也都配备了笔记本电脑。往往经理们开会的时候人人都拎着笔记本，弄的许多客户的物流部门都自叹不如。不过更关键的是，宝供的上上下下是在真的用计算机工作而不是拿计算机做摆设。唐友三讲了一个故事：不久前，他决定把公司的服务器升级一下，为了少影响业务应用，他还特意挑了一个中午的时间。没想到，还不到半个小时，从总部到分公司就打过来了十几个电话，全都报告说系统出问题了，要求马上维修。

在记者采访的时候，唐友三的桌子上正好有一张为公司新运营点配置电脑的采购单。刘武的名字已经端端正正地签在了上面。唐友三说，这张3万多元的单子要是在最开始的时候刘武肯定要心疼半天。“刚开始投入的时候确实很心疼，动不动就是几十万投进去，能不心疼吗？”刘武指着自己面前的计算机说道，“但从长远来看，我觉得还是非常值得。说实话，没有这个信息系统，宝供根本就做不大。现在我们在全国有那么多运营点，要对他们进行管理，我看不到又摸不着，只能依靠这套系统来监控。对你提出的要求和标准，你有没有达到？如果你没有达到，具体是什么原因。今天我在电脑上一看，昨天应该发的货没及时发，为什么？哦，没有车，或者这个人病倒了，那么我就知道这里已经出了什么事，可以赶紧采取补救措施。另外，这套系统也带来了不少意外的收获。比如要应用计算机，企业就一定要规范管理，同时人员的素质也要提高，你起码要懂得用，懂得看吧？这些实际上是在无形之中提高了企业的综合素质。”

刘武最后说了这样一句话：“我们企业的优势是什么？钱没人家多，人也没人家多，规模、名气更是没人家大，说到底，只有搞好客户服务的这套思路和让思路变为现实的这套信息系统。”

不能停下的脚步

就在记者完成采访的第二天，宝供储运半年度的经理会

议又将召开了。唐友三说，这次会议将把宝供的信息化建设推向第三个阶段。也就是把信息系统的应用从原来的信息收集层次进一步推进到企业的经营层次，其中第一个要实现的，就是要把财务模块放到信息系统中去，管理物流业务中与费用相关的各种数据。实际上这里面最重要的目的就是解决成本和利润的核算问题。

随着业务量的不断扩大，有一件事一直让宝供非常头疼。由于在储运的过程中环节众

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多，因此宝供在运营的成本上出现很多不定因素，往往做完一个单子根本不知道自己赚没赚到钱。

对储运企业来说，对成本的控制和成本核算是“运作精良”的首要条件。如果你不知道这个单子到底要有多少成本投入，你又怎么能够向客户开出合理的价格呢？所以宝供现在要利用自己已经建立起来的信息系统，从各个环节提取相应的成本信息，汇总以后对每张单子的成本有一个准确的了解。据唐友三讲，以后宝供内部将形成受单→初步报价→估算成本→统计成本→再报价的流程，这不但可以使大家知道这张单子是赔了还是赚了，而且知道每个环节的成本状况，这对总体的成本控制会大有帮助。

唐友三表示，这实际上还只是他一直构想着的蓝图的一部分，宝供对信息系统的应用潜力还远远没有被开发出来。其实，这套信息系统也的确应该能对宝供储运的业务提供更大的帮助。记者在采访之中就曾经听到不少“要是再怎么怎么样就更好了”之类的声音。比如对数据的自动动态分析、自动提供最优化的调配方案、GPS（全球定位）系统的应用以及应用电子商务与客户供应链更紧密地连接等等。不知道这些是不是也已经画在了唐友三的未来蓝图之中。

老唐说的这句话很有些道理：“我们得一步步地走，因为每走一步，都肯定会出现很多问题需要被消化。但是，我们一定不能停下来。”

有人说，中国的民营企业往往容易从无到有，却很难真正做到从小到大地持续发展。这种观点的佐证显然已经很多了，不知道宝供储运是不是可以有所突破，把自己创造的奇迹续写下去。今年宝供正准备注册成为一个资产1.3个亿的集团公司。我们可以感觉到它正在努力使自己向大企业的方向靠拢。其实，单从资产和业务规模来看，宝供在短时间内还只能算是个中小企业，不过，从信息时代的管理观念和超前意识上来看，宝供却似乎要比不少大企业更有“富贵像”。

“宝供储运”的满汉全席 ----摘自 《IT经理世界》2000年第3、4期

---- 从一个小小货物转运站起家，借助信息技术实现了企业发展的三级跳，一跃成为国内“唯

一的一家物流集团公司”，“宝供储运”这盘菜散发出的“IT的味道”直引得同行和隔行者饕餮之心大发，想在企业经营这口大锅里煎炒烹炸IT的大厨立时又多了不少。

---- 近半年过去了，宝供储运的“手艺”长进了吗？请看拥有500名员工的宝供储运捧出的最新“菜谱”：

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总部计算机增加到目前的70台，提早实现人手一台的目标；

数据库服务器升档到基于Pentium III Xeon 的康柏ProLiant 5500双CPU，内存为1GB，而双CPU康柏ProLiant2500及两台康柏ProLiant1600则分别担任Web、电子邮件服务器及文件服务器；

IT部靠自身力量独立开发的基于Internet的“业务成本核算系统” 经过四个多月的开发,己于1999年9月26日起正式投入运行，三个多月的运行充分显示该系统对于“控制成本、减少支出、改善经营、增加效益”的意义，非常直观的数据统计也为领导层的决策提供了充分依据，从而使企业IT应用从信息收集、跟踪推进到企业的经营层

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目前在包括香港在内的全国各大城市及曼谷设有35个分公司或办事处，一个覆盖全国、为客户提供物流全过程服务的业务运作网络业已形成。这份新“菜谱”有没有获得“美食家”的青睐呢？

主要“外卖”客户的名单：宝洁、联合利华、飞利浦、松下、依莱克斯、百威、麦当劳、雀巢、通用电气等45家大型企业；

基于Internet/Intranet的宝供物流信息系统，自1998年4月正式启动以来，已为宝供的业务运作、货物跟踪、客户服务等方面带来丰硕成果，客户数量两年来增长四倍，其中有三分之一的客户是由于这一优秀的信息管理系统才选择与宝供公司合作的； 1999年宝供储运的营业额比1998年增长40%。

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---- CIO唐友三可不光只有这两招，2000年宝供储运IT部门的计划早就考虑清楚了。2000年，他们会更多地从客户和市场需求的角度来考虑问题，让客户充分利用宝供的信息，真正体会到宝供信息系统的优越性；企业的核心业务（包括仓储货物的管理与控制、运输上的配送等）要更能符合客户的特点及实际运作的可操作性；把成本控制、财会核算及市场营销三者有机结合，最终在同一信息系统中体现，使“生意经”能贯通公司工作的方方面面，让IT的应用在更高经营层中得到升华；另外，唐友三希望信息系统的互联网平台（包括Web的EDI技术的应用、GPS卫星跟踪系统的应用、VPN虚拟专用网的引入等）有较大的改善，从而把“宝供信息系统”建成真正电子商务B to B范例。看起来，唐友三的大手笔已不满足于一桌子家常菜，而是瞄着满汉全席去的。

略微有些遗憾的是，宝供储运还没有正式搬进新盖的宝供大厦办公。不过大厦的内部装修已接近尾声，入住新的办公室也就是这两个月的事。还没有搬进气派的办公楼，总经理刘武就已勾画出宝供储运未来几年的蓝图：2005年宝供集团公司年销售额将达10亿元，并成为上市公司，优秀员工将成为公司股东；将先后在广州、上海、北京建立大型的物流配送体系、现代化仓储体系，以及与其相适应的信息系统；与擅长电子商务的Egistics网络公司结成紧密的伙伴关系，共同开发与电子商务相适应的物流配送市场；继续支持举办物流技术与发展高级研讨会；每年将拿出100万元奖励为发展中国物流技术与管理做出杰出贡献的单位或个人，并逐步转变为物流发展基金会。也许5年后再访宝供储运，它的名气已不比它那些响当当的客户小了。

不过，作为一个曾经很“幸运”，现在又很“火爆”的年轻民营企业，宝供储运未来要走的路似乎还很长。

案例讨论题：

1. 宝供为什么要建设信息系统 ？

2. 信息系统为宝供解决了什么问题，带来那些效益？

3. 宝供信息系统建设中采取什么方法和步骤？分析这种方法的优缺点。 4. 分析宝供信息系统的构成。

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