2013-2017年中国ERP实施服务产业市场需求发展态势及未来投资规划(3)

2013-2017年中国ERP实施服务产业市场需求发展态势及未来投资规划分析报告

成熟，越来越多的ERP 客户认同了ERP 的成功关键并不 止于选择功能全面的ERP 软件，而更需要选择一个理解本公司、本 行业实际需求，具有丰富管理和实施经验，能为企业解决实际问题的 实施方。特别是对于高端ERP 的客户，从一定程度上来说，选择一 个合适的专业化实施方的重要程度要超过对ERP 软件的选型。在这 种趋势的推动下，高端ERP 系统行业已经形成了ERP 软件开发厂商 和ERP 实施厂商协力运作的良性模式。其中，ERP 软件开发厂商专 注于提高软件的功能和可靠性，采用模块化的方式方便客户组合选 用，并提供更为丰富的可配置参数、可变动业务逻辑和数据接口便于 ERP 实施服务商为客户度身定制和实施；而ERP 实施厂商则更侧重 于客户需求分析、业务流程重组咨询、软件定制化和测试培训等贴身 服务。ERP 软件开发和实施的分离使得各方都能专注于自身的擅长 领域，实现优势互补和协同效应，共同推动企业管理规范化与现代化 的实现。

②高端ERP 软件的应用更注重实施服务 标准化软件厂商主要依赖核心技术和产品带来的低边际成本创 造利润。与标准化软件产品不同的是，由于ERP软件客户需求更为多 元化且与其业务流程与管理理念紧密结合，这就决定了ERP软件对企 业管理效能的最终实现不可能能通过削足适履式的企业流程改造来 适应软件设定的标准化流程，而是通过ERP实施服务商的咨询、定制、 测试和培训来契合企业的实际需求。高端ERP软件厂商会根据它们对 客户的理解尽可能地总结出各种共性需求予以统一开发，而企业个性 化需求则更有赖于ERP实施厂商的现场开发和配置。因此对于客户而 言，在选取ERP产品时，不仅要考虑ERP软件本身的质量和费用，更 要关注ERP实施方的实施能力、实施费用和服务质量。高端ERP软件 如Oracle，SAP等由于其开放性、灵活性与动态性都较低端ERP软件 高，因此也更依赖于ERP实施商的服务和配合。

第二节 ERP实施服务产业发展历程

ERP在我国的出现最早可追溯到中国电子计算机辅助企业管理联合设计组于1976年从IBM购买的MRP－II软件COPICS。十一届三中全会后，为改善我国机械制造工业人均劳动生产率低下、产品交货周期长、库存储备资金占用大、设备试利用率低等落后的状况，当年机械工业部旗下的企业先后开始引进MRPⅡ软件。

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在财政部支持下，我国部分软件企业以财务软件为发展目标，通过转型成为颇具影响力的ERP软件厂商，其中以1988年在北京中关村注册成立的用友软件服务社和1991年在深圳成立的爱普电脑技术有限公司（金蝶软件）为代表。

1994，SAP在北京成立代表处；ORACLE也从数据库市场进入ERP市场。从2001年开始，国内财务软件厂商通过并购与合资的方式转型ERP市场。 2003年，经信息产业部正式批准颁布，由全国信息技术标准化技术委员会、中国生产力促进中心协会负责起草的电子行业标准《企业信息化技术规范第1部分：企业资源规划系统（ERP）规范》开始施行。

第三节 ERP实施服务产业链分析

一、产业链模型介绍

ERP是一套先进的管理思想、一套庞大的管理系统，同时也是一套高度集成的软件系统，已成为企业管理信息化建设的代名词。然而，ERP系统实施涉及企业外部环境、内部管理、软件工程、IT项目管理、人力资源等多领域知识，需要协调人、财、物、利益、时间进度、业务流程等众多因素，触及企业、ERP软件公司、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司多方主体的不同利益，属于复杂系统工程。由于ERP系统实施过程存在严重的信息不对称，现行企业ERP系统实施过程往往是以ERP软件厂商和咨询公司为主，企业被动迎合，再加上商业利益因素存在及企业主动性不够，致使ERP系统实施失败比率居高不下，因此，从企业角度出发，建立一个以企业为主，软件公司、咨询公司为辅的ERP实施过程模型显得十分重要。

二、ERP实施服务产业链模型分析

企业ERP实施过程模型分为狭义ERP实施过程模型和广义ERP实旋过程模型。狭义ERP实施过程模型是指企业从购买ERP软件开始，到正式运行或验收完毕期间的全部活动;广义ERP实施过程是指企业将ERP所涉及的管理理念转化为现实的管理活动的过程，是企业将对ERP的需求从概念认知，转化为明确的需求，在实施咨询商、软件供应商、实施监理公司的帮助下，通过企业全体成员的共同努力，规范企业经营管理模式，调整组织结构，建立相应管理体制，采纳以供应链为核心思想的ERP软件系统，实现企业内外信息集成管理，并实现

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可持续性管理优化及既定目标的全部活动。显然，对于企业来说，应该采用广义ERP实施过程模型来指导ERP系统实施。

1、 现有ERP实施过程模型分析

通过对SAP、0racle、ForthShift、金蝶、用友、和佳、德勤等公司的调查，他们的ERP实施过程模型比较和分析。

1)各软件厂商和咨询公司的ERP实施过程模型都非常相似，与软件工程领域的系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、运行维护五个阶段基本相符。但不同公司对某一阶段的叫法有所不同。

2)上述公司的ERP实施过程模型出发点均站在各自公司角度考虑，均假定企业已经决定开始实施ERP项目，并且购买的就是本公司ERP产品，都属于狭义ERP实施过程模型范畴。

3)由于国内ERP软件需求市场增长迅速，大多数ERP软件公司或咨询公司业务增长太快，实施顾问与咨询专家数量、能力增长满足不了企业需求，造成ERP实施过程注重签单，轻视实施过程、实施咨询及后期服务，再加上企业本身管理不善、阻力重重，造成实施成功比率非常低这一结果。

4)在ERP实施时存在严重的信息不对称。企业对本公司内部的管理、业务流程、企业文化、瓶颈资源、人力资源熟悉，但相对缺乏计算机技术知识、ERP软件知识、实施知识、专业人才。ERP软件供应商拥有丰富的软件知识和实施经验，但对企业现状、企业文化熟悉程度明显不够，对行业管理流程、行业规则熟悉程度不够。这种信息不对称造成了沟通困难、进度延长、风险增大、投资增加。因此，企业必须明确，自己才是ERP实施的真正主体，供应商和咨询商是辅助，企业自身必须全面掌握ERP实施方法及相关知识、建立自己的ERP实施过程模型，做到胸有成竹，有的放矢。

2、企业ERP实施过程模型构建

通过上述比较分析、文献分析及多年ERP实施经验，论文对传统ERP实施过程模型提出改进，从企业角度出发，建立包含7大逻辑过程、8大保障措施、8大辅助方法与工具的ERP实施过程模型，模型突出企业的主体地位，强调企业对实施全局的把握，强调保障措施、配

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套的方法与工具对ERP实施的重要作用，提出企业建模应由专业的管理咨询公司承担，与ERP软件公司分离。

1逻辑过程维 1.1高层意图

高层意图是企业对ERP产生需求的起始。高层产生ERP项目实施意图通常来源途径有四个：高层自己提出管理需求、同行业标杆企业比较、公司内部有关部门建议及ERP厂商推荐。

1.2初步调查

初步调查通常是由公司成立的专门ERP实施小组或是信息中心来进行。主要包括公司内部管理现状调查、需求调查、同行业标杆企业ERP应用调查、ERP供应商调查、ERP实施咨询商调查、ERP实施监理公司调查，工作成果是为下一步系统规划与决策提供决策材料。

1.3规划与决策

规划与决策阶段主要由公司的中高层来实施。主要包括信息化战略制定、信息化目标制定、信息化内容确定、进度安排、制度建设、队伍建设。规划与决策阶段是ERP实施初期的重要阶段，是后期工作安排、目标考核、效益评价的准则，同时也体现出高层领导的决心和管理能力。

1.4厂商选择

主要包括ERP软件供应商、ERP实施咨询公司、ERP实施监理公司选择。目前，在不同厂商的选择上，操作方法存在较大差异，企业可以根据自身情况做出决策。ERP实施咨询公司与ERP软件供应商分离，可以更好的实现业务流程优化，而不至于出现企业被动迎合ERP软件的状况。

1.5企业建模

企业建模主要包括业务流程分析、瓶颈分析、业务流程优化、构建业务蓝图等。企业建模是ERP系统实施的重要阶段，是将企业生产、销售、采购等众多复杂的事务、现象、概念、流程理解成较简单的组成部分，找出这些部分的本质属性，梳理彼此之间的关系，找出瓶颈资源，并进行适当优化。同时企业建模也是管理诊断、业务诊断的重要方式，是采纳、贯彻

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先进管理思想的直接手段。因此企业建模科学与否、充分与否、正确与否，是ERP成功实施的关键，是采用先进管理理念与否的直接体现。将企业建模列为一个独立ERP实施过程部分，并最好由专业的管理咨询商承担，这样可以比较中立的态度分析企业现行业务流程。

1.6系统实现

系统实现包括硬件与网络平台安装、ERP系统安装、二次开发、系统测试、基础数据导入、系统切换。系统实现的主要任务在二次开发、基础数据整理与导入。二次开发是根据企业个性化需求而开展的工作。基础数据整理与导入是关系ERP实施与应用效果的重要方面，由于ERP是高度集成化管理方式，众多业务环环相扣，一个地方数据错误可能导致一连串的问题，所以应采用科学的方法、工具、模板来加强基础数据的整理和导入工作。

1.7运行与改进

包括模拟运行、运行维护、实施效益评价、项目验收、后续改进等过程。运行维护是确保ERP系统正常运行，当出现问题时予以及时解决。实施效益评价是采用一定的方法，结合系统规划中确定的目标，进行中肯评价。后续改进是当企业以后取得更大发展，组织结构、业务流程、空间范围发生变化时，公司内部ERP专家能够改进现有ERP系统，满足企业发展需要。

2保障措施维

保障措施维主要包括高层支持、制度与规范建设、实施监理及规范的项目管理。项目管理又包括全程培训管理、文档管理、数据管理、进度管理、风险管理。高层支持即所谓的“一把手工程”，它是成功实施的绝对保证。实施监理由外聘监理公司承担。制度与规范建设是规范行为、加强考核、激励员工的必要保证。规范的项目管理也是成功实施的重要条件。

3方法与工具维

方法与工具维是指在ERP实施的每一个环节必须采用科学的方法和相应的工具去辅助执行。方法与工具维包括ERP实施中可以采用的一系列工具和方法，主要用于系统分析、进度安排、高层领导支持、科学评价、变更管理等，如Project2008、MS Visio、SharePoint、KnowledgeTree、DataLoad、ABC法、模糊数学法、风险模板、甘特图、WBS等。

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