息，借以提高人们的成本意识，通过成本差异分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施；通过盈亏平衡分析等方法，提供管理成本信息，有效地满足现代经营决策对成本信息的需求。成本控制的目标是降低成本水平。在历史的发展过程中，成本控制目标经历了通过提高工作效率和减少浪费来降低成本，通过提高成本效益比来降低成本和通过保持竞争优势来降低成本等几个阶段。到现在竞争性经济环境中，成本目标因竞争战略而不同。成本领先战略企业成本控制的目标是在保证一定产品质量和服务的前提下，最大程度地降低企业内部成本，表现在对生产成本和经营费用的控制。而差异化战略企业的成本控制目标则是在保证企业实现差异化战略的前提下，降低产品全生命周期成本，实现持续性的成本节省，表现为对产品所处生命周期不同阶段发生成本的控制，如对研发成本、供应商部分成本和消费成本的重视和控制。
(四)、成本控制的意义
第一，成本控制是公司增加盈利的根本途径，直接服务于公司目标。增加利润是公司一个重要的经营目标，无论在什么情况下，降低成本都是会直接导致利润的增加。
第二，成本控制是公司抵抗内外压力，求得生存的主要保障。公司在经营过程中，外有同业的竞争、政府课税和经济环境逆转等不利因素，内有员工改善待遇和股东提高回报的压力。公司用以抵御内外压力的武器，主要是降抵成本、提高产品质量，创新产品设计和增加产销量；其中降低成本是最直接的。降低成本可以提高公司价格竞争能力，可以提高安全边际率，使公司在经济萎缩时继续生存下去。不是每个公司都有提高售价的能力，而且提高售价会引发经销商和供应商相应的提价要求，并增加流转税负担，而降低成本是每个公司力能所及的事情，因此可以避免此类的外部压力；同时，如果降低了成本，公司才有更多的财务资源去提高产品质量，提高员工的收入或增加股东的红利。
第三，成本控制是公司发展的基础。将成本控制在同行的先进水平上，公司才有迅速发展的基础。成本降低了，可以削减售价以扩大销售，销售扩大后经营基础稳固了，才有力量去提高产品质量，创新产品设计，寻求新的发展。许多公司陷入困境的重要原因之一，是在成本失控的情况下盲目发展，一味在促销和开发新产品上冒险，一旦市场萎缩或决策失误，企业没有抵抗能力，很快就陷入破
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产境地。
二、W公司成本控制存在问题及原因分析
第一节 W公司成本控制现状分析
一、W公司的概况
沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。经过五十多年[2]的发展，沃尔玛公司已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。沃尔玛在全球27个国家开设了超过10,000家商场，下设69个品牌，全球员工总数220多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。
1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673．4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1
992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。1995年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额936亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。事实上，沃尔玛的年销售额相当于全美所有百货公司的总和，而且至今仍保持着强劲的发展势头。至今，沃尔玛己拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
2011年，沃尔玛公司和沃尔玛基金会慈善捐赠资金累计2.19 亿美元、物资累计超过4.8亿美元。2010年，沃尔玛公司再次荣登《财富》世界500强榜首，并在《财富》杂志“2010年最受赞赏企业”调查的零售企业中排名第一。
二、W公司成本控制现状
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W公司在成本控制和管理方面做了许多工作，目前W公司已经建立了部分成本管理制度，如目标成本管理与标准成本核算制度，采购制度，费用预算制度等。有些方面比较完善，并执行有力，有些制度存在一些问题和不足，下面从目标成本管理、标准成本核算、采购与仓储、物流管理、预算管理和期间费用控制等方面来阐述W公司成本控制的概况。
1、目标成本管理
W公司建立目标成本管理的目的是希望公司在预算的基础上，并根据经营目标，在成本预测、成本决策、测定目标成本等方面进行目标成本的分解、控制分析、考核与评价，达到降低成本，增加盈利和提高企业管理水平。这种以管理为核心、核算为手段、效益为目的，对成本进行事前测定、日常控制和事后考核，使成本由少数人核算到多数人管理，成本管理由核算型变为核算管理型；并将产品成本由传统的事后算账发展到事前控制，为各部门控制成本提出了明确的目标，从而形成全面的成本体系，以达到少投入多产出获得最佳经济效益的目的的出发点是好的。但由于公司发展较快，使得W公司的成本预测、目标成本分解都需要很强的执行力才能推行和实施，由于加上公司人员流动频繁，制定制度和规定的人员一旦变动，制度就摆在那儿没有执行，时间一久，制度就流于形式了。
2、标准成本核算
标准成本管理制度的基本原理是对控制对象事先确定标准成本，并设立标准成本卡，在生产过程中，不断地将实际消耗量与标准成本作比较，计算成本差异，分析差异原因，采取控制措施，将各项成本支出控制在标准成本范围内。一方面是为了建立成本标准以达到控制成本的目的，一方面是为了配合目标成本管理制度的执行。由于公司产品的特殊性，不是标准成型的产品，每订单均要按客户的需求作相应的更改，所以当初制定的BOM单就失去作用，而公司快速发展，人员变动频繁，没有时间与人力对每个客户制定一次性的标准BOM单。目前这一制度仅起到核算作用，没有起到分析与控制作用。
3、采购管理
沃尔玛的采购部的结构如下图所示：
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图1 沃尔玛的采购部图
沃尔玛采购部门实行层层负责制：不同岗位的人员负责不同的工作职责。 在沃尔玛，采购管理的工作内容包括：商品种类、空间分配、商品陈列图、商品预算、库存控制以及货运管理。
商品预算主要是销售额和毛利的预算，是根据上一年的情况按一定的增长幅度订出的目标。商品预算的关键在于商品种类的混合，高毛利和低毛利商品的混合搭配比例会直接影响这个部门和整个商场的预算，低毛利的商品通常比高毛利的商品好销售，但是最终衡量业绩表现的是总毛利率。因此要合理地安排高低毛利的比例，以达到预算的目标。沃尔玛的商品预算采用从下而上的方法，即商品的预算从下而上的订出。采购员和部门采购经理一起制订采购员的商品预算目标，而部门采购经理和采购总监一起制订部门采购经理的目标。通过从下而上的方法，每个人都有自己的目标，而每个人的目标都是经过仔细研究确定的，从而可以通过商品预算来提高工作效率。
库存控制是沃尔玛采购成本管理中的又一目标，库存控制的基本原则是：保证2－3 周的库存水平。这是在所有商品销售基础上确定的
一个平均数，而对于食品（除生鲜外)因为保质期相对于其它商品短，对这样的商品要有一个合理库存。库存控制的主要目的是提高商品流动速度，如果库存管理的好，商品在货架上流通的就快，不仅提高周转率，同时也提高了资金的流动速度，减少资金的占用率。较少的库存，也减少了清仓降价的可能性，增加
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毛利，进而增加效益，减少了仓库的场地费、管理费等成本费用。
另外，沃尔玛在货运管理上的有效管理也是其采购成本管理中的重要保证。沃尔玛要求供应商把货物送到配销中心，然后配销中心再把商品送到店里，这种有时间性的控制发货的方式能够节省供应商的运输成本费用，从而降低商品成本，最终减少采购成本。
4、仓储与物流管理
（1）配送体系——完善的自动化配送体系
沃尔玛的全球采购战略，配送系统、商品管理，人力资源管理、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛利用独特物流整合优势资源。其独特的配送体系．大大降低了成本．加速了存货周转．形成了沃尔玛的核心竞争力。
沃尔玛有相当大的集中配送中心，而且都位于一楼。配送中心之所以都在一楼，是因为沃尔玛希望产品能够滚动，希望产品能够从一个门进另一个门出。如果有电梯或其他物体，就会阻碍流动过程。因此，沃尔玛都是以一个非常巨大的地面建筑作为配送中心。其配送中心的平均面积约为10万平方米，相当于23个足球场，且全部自动化作业．其现场作业场面就像大型工厂一样壮观。沃尔玛使用一些传送带，让这些产品能够非常有效地流动，对它处理不需要重复进行，都是一次性的。采用传送带，运用无缝连接形式，就可以尽可能降低成本。沃尔玛所有的系统都是基于一个Unix 的配送系统，并采用传送带，采用非常大的开放式的平台，还采用产品代码，以及自动补发系统和激光识别系统，所有的这些加在一起为沃尔玛节省了相当多的成本 。
沃尔玛在美国本土已建立62个配送中心，整个公司销售商品的85％ 是由这些配运中心供应．而其竞争对手只有约50-65% 的商品集中配送。沃尔玛公司共有6种形式的配送中心：“干货”配送中心；食品中心(相当于我们的“生鲜”) 山姆会员店配送中心：服装配送中心：进口商品配送中心 退货配送中心(其收益主要来自出售包装箱的收入和供应商支付的手续费等)。
其配送中心的基本流程是：供应商将商品送到配送中心后．经过核对采购计划，进行商品检验等程序，分别送到货架的不同位置进行存放。销售商提出要货计划后，电脑系统将所需商品的存放位置查出，并打印出有商店代号的标签。整
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