2011系统集成项目管理工程师典型13案例分析（下午试题保过版）(3)

SV=EV-PV=54-64=-10万元 CPI=EV/AC=54/68=0.794 SPI=EV/PV=54/64=0.843

问题二、根据给定数据画出该项目的预算成本，实际成本和挣值图

问题三、对以下四表，分别分析其所代表的效率，进度和成本情况，针对每副表所反映的问题，可采取哪些措施？

10 三参数关系 分析 措施 图1 AC>PV>EV 效率低 进度拖延

投入超前 提高效率，例如，用工作效率高的人员换一批工作效率低的人员，赶工，工作并行以追赶进度，加强成本监控 图2 PV>AC>=EV 进度效率较低 进度拖延

成本支出与预算相差不大 增加高效人员投入，赶工，工作并行以追赶进度 图3 AC>=EV>PV 成本效率较低 进度超前

成本支出与预算相差不大 提高效率，减少人员成本，加强人员培训和质量控制 图4 EV>PV>AC 效率高 进度提前

投入延后 密切监控，加强质量控制

11.与领导工作风格不一样怎么办？

钱某新接手一个信息系统集成项目的管理工作，根据用户的业务要求，该项目要采用一种新的技术架构，项目团队没有应用这种架构的经验，钱某的管理风格是 Y型的，在该项目启动之初，为了调动大家的积极性，宣布了多项激励措施，如按期用该技术架构搭建出系统原型有奖，并分别公布了具体的奖励金额，在项目实施期间，为了激励士气，经常请大家聚餐，由于单位领导属于X型的管理风格，很多餐票都不予报销，而在项目实施现场，因施工人员技术不过关，导致一台电源烧毁，钱某也悄悄在项目中给与报销，负责新技术架构的架构师经历多次失败后，总算凭自己的经验和探索搭建出了系统原型。最后，虽然项目的实际进度、成本和质量等目标大体达到了要求，钱某自我感觉尚可，项目好歹也通过了验收，但他当初关于奖励的承诺并没有兑现，有人甚至认为他和领导一唱一和，钱某有苦难言。 问题一、请概括出钱某在人力资源管里方面的问题。

问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设，如何应用自己的Y型风格有效地管理项目？ 问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。

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问题解答：

问题一、钱某在人力资源管里方面的问题： 1、奖励政策没有得到领导的同意（或支持、沟通）

2、Y型管理风格没有与切实可行的规章制度（或措施、机制）相结合 3、钱某的管理风格没有与直接领导的管理风格相协调 4、没有对员工进行培训

5、没有配备有经验的人员（或人力资源获取方式单一） 问题二、钱某应该用那些措施进行团队建设 1、一般管理技能（如沟通、交流） 2、培训

3、团队建设活动（如周例会、共同解决问题、拓展训练） 4、共同的行为准则（或基本原则、规章制度） 5、尽量集中办公（或同地办公、封闭开发） 6、认可奖励（或恰当的奖励与表彰措施） 如何应用自己的Y型风格有效地管理项目

1、Y性的管理风格，要与切实可行的规章制度相结合，与领导风格相一致，或相适应 2、加强对团队成员的培训，或教育 3、加强激励与约束并重

问题三、请叙述钱某的单位和钱某应该如何处理新技术开发和项目管理之间的关系。 1、培训

2、自制/外购分析 3、招聘掌握该技术的人员 4、风险分析与防范

12.中途接手的项目如何完成

某系统集成商B负责大学城A的3个校园网的建设，是某弱电总包商的分包商，田某是系统集成商B的高级项目经理，对三个校园网的建设总负责。关某、夏某和宋某是系统集成商B的项目经理，各负责其中一个校园网的建设，项目建设方聘请了监理公司对项目进行监理。

系统集成商B承揽的大学城A的校园网的建设项目，计划从2002年5月8日启动，至2004年8月1日完工，期间因项目建设方的资金问题，整个大学城的项目延后5个月，其校园网的开工日期也顺延到2005年1月1日，期间田某因故离职，

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其工作由系统集成商B的另一位高级项目经理包某接替，包某第一次拜访客户时，客户对项目状况非常不满，和包某一起拜访客户的有系统集成商B的主管副总、销售部总监、销售经理和关某，夏某和宋某3个项目经理，客户的意见如下： 1、你们负责的校园网进度一再滞后，你们不停的保证又不停的延误， 2、你们在实施自己的项目过程中，不能与其他承包商配合，影响了他们的进度 3、你们在项目现场，不遵守现场的管理规定，造成现场的混乱 4、你们的技术人员技术太差，对我方的询问，总不能及时答复 5、……….

听到客户的意见，包某很生气，而关某、夏某和宋某也向包某反映项目现场的确混乱，他们已完成的工作经常被其他承包商搅乱，但责任不在他们，至于客户的其他指控，关某夏某和宋某则显得无辜，他们管理的项目不至于那么糟糕，他们的项目进展和成绩客户一概不知，而问题却被扩大和扭曲。 问题一、发生上述情况的原因有哪些？ 问题二、承建方应如何与监理协同？

问题三、如何制定有多个承包商参与的项目沟通管理计划？

问题解答：

问题一、发生上述情况的原因：

1、自己内部管理有问题，至少监管缺位或不得利 2、集成商B没有或很少与客户直接沟通

3、没有建立现场管理制度，或者现场管理制度不严密或不明确，现场管理制度执行不力 4、总承包商和分包商责任不是十分清楚

5、客户从总承包商和分包商获得的信息失真，总承包商报告渲染了问题，推卸责任 6、客户自己本身的原因，如资金、管理水平 7、可能本项目的监理工作没有到位 问题二、承建方与监理协同应该：

1、承建方应该认识到位，承建方和监理方不是对立关系，他们有共同的目标：把项目搞好 2、双方都采用项目的管理方法承建方配合监理方对项目的四控三管一协调。 3、中间成果的评审 4、周期性的沟通 5、突发事件的协调

问题三、多个承包商参与的项目沟通管理计划的制定： 1、做好干系人分析，调研各集成商的沟通需求

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2、发挥总承包商的牵头作用和监理方的协调作用 3、对共用资源的可用性分析，引入资源日历

4、解决冲突，包括项目干系人对项目期望之间的冲突，资源冲突等。 5、建立健全项目管理制度，并监管其执行 6、采用项目管理信息系统

13.如何签订和履行合同

小李是国内某知名IT公司的项目经理，负责西南某省的一个企业信息系统项目建设的管理。

在该项目合同中，简单列出了项目承建方应该完成的工作，据此小李自己制定了项目的范围说明书，甲方的有关工作由其信息中心组织和领导，信息中心主任兼任该项目的甲方经理。可是在项目实施过程中，有时是甲方的财务部直接向小李提出变更需求，有时是甲方的销售部直接向小李提出变更需求，而且又是这些需求又是矛盾的，面对这些变更需求，小李试图用范围说明书来说服甲方，甲方却动辄用合同的响应条款作为依据，而这些条款要么太粗，不够明确，要么小李与他们理解不同，因此小李对这些变更需求不能简单的接受或拒绝而左右为难，他感到很沮丧，如果不改变这种状况，项目看来是遥遥无期。 问题一、针对上述情况，请分析问题产生的原因

问题二、如果你是小李，你怎样在合同谈判、计划和执行阶段分别进行范围管理 问题三、说明合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

问题解答：

问题一、问题产生的原因：

1、合同没有制定好，没有对具体完成的工作行程明确清晰的条款 2、甲方没有对各部门的需求及其变更进行统一的组织和管理 3、缺乏变更/拒绝的准则

4、由于乙方对项目的干系人及其关系分析不到位，缺乏足够的信息来源，范围定义不全面，不准确 5、甲乙双方对项目认可和承诺 6、缺乏项目全生命周期的范围控制 7、缺乏客户/用户参与

问题二、在合同谈判、计划和执行阶段应该： 合同谈判阶段

1、确定明确的工作说明书或更细化的合同条款

2、在合同中明确双方的权利和义务，尤其是关于变更问题 3、采取措施，确保合同签约双方对合同的条款理解是一致的

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计划阶段

1、编制项目范围说明书 2、创建工作的分解结构 3、制定项目的范围管理计划 执行阶段

1、在项目执行过程中加强对易分解的各项任务的跟踪和记录 2、建立与项目干系人进行沟通的统一渠道 3、建立整体变更控制的规程并执行 4、加强对项目阶段性成果的审核确认 项目全生命周期变更管理

1、在项目管理体系中应该统一有一套严格、适用、高效、的变更程序

2、规定对用户的范围申请变更请求、应正式提出变更申请，并经双方项目经理审核后，作出相应的处理 问题三、合同的作用，详细范围说明书的作用，以及两者之间的关系

合同法规定，合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同是买卖双方共同遵守的协议。卖方有义务提供和保证规定的产品和服务。而买方有义务支付合同规定地价款。

项目范围说明书详细描述了项目的可交付物，和产生这些可交付物必须做的项目工作。项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识，描述了项目的主要目标能使团队能进行更详细的规划，指导团队在项目实施阶段的工作，并为评估是否为客户需求进行变更或附加工作是否在范围之内提供基线。 合同是制定范围说明书的依据。

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