关于推行模拟利润中心的思考(2)

重要事项。其他领导成员担任领导小组副组长，财务、计划、企管、人事等部门主要负责人担任项目领导小组成员。企业分管财务领导担任项目推进办公室主任，负责日常调度实施。财务、计划、企管、人事等部门负责人和有关人员组成项目推进办公室，并设项目经理，按项目管理要求协同推进。 其次，确定实施范围，明确试点单位。将企业内部各部门、单位，根据其拥有经营决策权限的大小、以及对成本、收入和利润的负责程度等，按利润中心、成本中心、费用中心等进行初步划分，实施分类管理。对于利润中心，就应以其利润指标为主，辅以必要的反映短期业绩的其他指标，来进行评价考核。对于非完全的利润中心或成本中心，则可以通过制定合理的内部交易价格，改造为模拟利润中心实施评价考核。这中间，就需要根据内部交易价格、评价考核体系设计的难易程度，确定实施先后顺序，一般应选择实施相对简单或有代表的单位作为试点。比如对营销中心及所属事业部、国际业务部等从生产部门获取产品，并负责销售的部门、单位，以及只对本单位发生的成本费用负责的各生产厂，与市场联系较为紧密，对企业效益影响较大，且较易改造为模拟利润中心，可以作为试点和前期推行重点。那些本身不产生收入，只对以上经营单位提供行政支持、后勤保障的职能部门、中心，只对其所管控的费用负责，可以先按费用中心管控，后期再按内部市场化思路逐步纳入。

最后，先行试点一段时间，摸索积累经验，并根据试运行中发现的问题，及时对原有指标体系进行调整完善。待试运行感觉基本可行后，要组织进行评估验收，总结经验教训，再逐步推广。

三、推行“模拟利润中心”要做到三结合

1、推行“模拟利润中心”要与推行全面预算管理、目标管理相结合

全面预算管理、目标管理在国内企业实行多年，是企业内部控制的主要方法之一，在企业内部控制管理中发挥着举足轻重的作用。模拟利润中心相关指标的确定要以全面预算、目标管理所论证确定的指标为基础，根据具体情况进一步量化、细化或做出调整修正，而不可能另起炉灶，形成内部管理的两张皮。

2、推行“模拟利润中心”要与定额管理相结合 模拟利润中心推行成功与否，能否得到企业上下的认可，一方面在于指标体系设计是否科学合理，另一方面在于成本费用核算、投入产出衡量是否科学合理，也就是内部交易价格、相关定额标准是否科学合理。这既要结合外部市场情况，又要综合企业人员素质、多年管理经验和数据来确定，实际上是企业日常基础管理水平的检验。

3、推行“模拟利润中心”要与企业信息化建设相结合 ERP对于提升企业财务管理水平所起重要作用已经得

到公认。推行“模拟利润中心”后，对于日常管理和监控提出了更高的要求，不仅方便财务部门核算、查询，还有各层级模拟利润中心报表的出具、相关指标的查询分析对比等，要方便企业各层级管理者查询，以及时掌控自己负责范围经营绩效情况并采取相应措施，所以必须加强与企业信息化建设的结合，对现有系统进行升级改造或开发新的信息化系统。

【参考文献】

[1] 王曙光、王艳：企业内部市场化与考核激励安排――以海尔SBU为例[J].经营管理者，2005（4）.

[2] 刘伟：内部市场化：企业组织结构演进的新方向[J].统计与决策，2007（18）. （责任编辑：张瑶瑶）

百度搜索“77cn”或“免费范文网”即可找到本站免费阅读全部范文。收藏本站方便下次阅读，免费范文网，提供经典小说综合文库关于推行模拟利润中心的思考(2)在线全文阅读。