区分考评制度分析

GE公司“活力曲线排名”学习材料

活力曲线是GE公司实现其“数一数二”使命而在企业内部推行的价值观。活力曲线是一个管理工具工具，通过此工具对员工进行区分，目的是发现、激励、留住最好的20%员工，鞭策有潜力的员工并调离不合格的员工。最终目的是打造由简介如下：

一、使命感

1、含义：使命感是回答我们打算怎样去赢得自己的业务。（公司的取胜之道、经营特色、核心竞争力——其他公司不具备的）；

2、GE的使命感：“世界上最有竞争力的企业”，让公司的每个业务领域都能在市场上占据第一名或第二名的位置，任何不能达到该要求的业务都必须整改、出售或关闭（潜台词：只有处于市场数一数二地位才能取得“赢”的结果，获得最大的效益。否则事业不是走向失败就是痛苦不堪地生存或者投入极大的资源产生极小的效益。一流企业吃肉，二流企业喝汤，三流企业吃渣，四流企业吃自己）；

3、本捷利公司的使命感之一：“纯天然的冰激淋和令人欣喜的食品”； 二、价值观

1、定义：乃是人们的行动，是具体的、本质的、可以明确描述的，它不能留给大家太多的想象空间。大家必须像执行行军命令那样运用他们，只因为他们是实现使命的办法，争取最终的盈利目标的手段。

2、价值观的目的是实现使命所必须遵守的行动纲领和纪律。

三、通用公司的价值观：“如果说，在我奉行的价值观里，要找出一个真正有推动力（实现“世界上最具竞争力的企业，取得数一数二地位”使命的）的，那就是有鉴别力的考评”；

1、硬件区分：对业务的区分，不能达到数一数二位置的业务必须整改、出售或关

闭（而对优势业务投入更多的资源进行强化以巩固领先地位，最终实现最大效益）；

2、软件区分：对员工的区分，区分20%-70%-10%，对20%给予大量的褒奖——物质和精神财富；70%——培训教育、积极的反馈和有周全考虑的目标设定，分辨有提升潜力的进行栽培；10%——离开调岗，让他们寻找真正归属或真正擅长的事业（目的是发现、留住最好的选手并建立精英团队）；

3、区别考评制度的实质：是资源配置方式，即将资源投放到回报最丰厚的业务和员工身上，不能天女散花一样随意分配企业的资源，则只能让公司遭受损失。 四、实施区别考评制度的条件（不可以—也不必—过快地实施） A、对公司的要求：

1、坦诚和信任的企业文化（在GE我们首先花费了大约10年的时间来建立坦诚和信任的企业文化）；

坦诚指真诚地表达自己的想法，直截了当地交流，无所顾忌地发表意见以激起真正的争论（完全的就事论事，完全超越人际关系）。缺乏坦诚的人不喜欢坦诚不公，将自己的意见或者评论保留（隐藏）起来让别人感到舒服或避免发生冲突，甚至粉饰坏消息来维护自己的体面，把事情放到背后隐瞒真实的信息；

2、坦诚、明确的业绩衡量体系，有清晰的期望值、目标和时间表以及一个稳定可靠的评价程序（只有这样的一个体制到位以后，区别考评制度才能得到良好的贯彻）；

①、简单明了，摒除那些耗费时间，言之无物的官样文章（如果对每个人的考评需要两页以上的文件，那你的评价体系一定有些东西弄错了。在GE工作时，我经常通过手写的字条来传递自己的评价，我手下的大约20位直接报告人接到的字条上一般只包含两条信息：我认为他那些地方做的很好，那些地方需要提高）；

②、评价的标准应该是一致的，与员工个人的行为直接相关（标准应当是可以量化的，其基准是员工在多大程度上达到了目标（业绩）；也是定性的，其基准是他们表现出了什么样的行为规范（价值观）；

③、应当保证，经理们对员工的考评每年至少有一次，最好是两次，采取正式的、面对面会谈（诚实坦白）的形式；非正式应当随时进行，正式会谈时要让员工知道与周围的人相比他们处在什么位置；

④、最后，一个好的评价体系应当包括关于职业发展的内容（经理们不但应当跟自己的雇员谈谈每个人未来的事业发展规划，而且应当提出两三个员工的名字，也就是他们认为在自己高升以后有可能替代他们的员工—后备梯队建设）；

⑤、评价体系是否合格的的评价标准：评价体系不断地接受正直的监督（必须有人来承担此义务追问评价体系是否反映了事实）；真实反映了对公司价值的提升而不仅仅是财务指标；能够被人们真心接受而不是被当成浪费时间的事情；评估结果要让员工否明白为改进自己的业绩他们需要做些什么（导向作用）；

B、对评估人（管理者）的要求： 1、诚实、正直（做到坦诚）；

2、对下属能够持续关注且足够了解（转变工作模式，技术专家转为管理专家）。 3、明确潜力（领导团队达成高绩效目标的能力）元素（4E）的含义： a、精力(Energy)：积极向上的活力。热爱工作，旺盛的工作精力。是有所

作为的精神，渴望行动、喜欢变革、直面挑战。满怀热情地开始和结束一天工作和辛劳，从不抱怨工作的辛苦。

b、激励别人的能力(Energize)；是一种积极向上的活力，可以让其他人加速

行动起来，鼓舞自己的团队承担看似完不成的任务并享受战胜困难的喜悦。

本人：态度乐观向上；需要对业务有精深的了解，掌握出色的说服技巧。

(用积极的态度上感染他人，善于设定挑战性目标并说服他人接受)；

对团队：创造能够唤醒他人（活力）的氛围；能够把各种目标清晰的表

达出来，善于与别人建立互信；幽默感；

c、决断力（Edge）：对麻烦的是非问题做出决定（并处理）的勇气。在必

要时能够做出坚决的判断或决定，即使在信息不全或面临不同意见仍能坚持自己的主见，从不优柔寡断、不拖延做出决定，从不受他人影响轻易改变自己的决策； d、执行力（Execute）：落实工作任务的能力。知道怎样将决定付诸行动并向前推进，克服阻力、混乱或意外干扰，最终完成目标。始终以“赢”为目标，关注结果的人。

“精力、激发活力是人的本性很难通过后天培训提升；而决断力、执行力

可以通过经验积累和管理培训得到提升”。

4、对下属要：有清晰的期望值、目标和时间表以及稳定可靠的评价程序 5、懂得评估的基本方法：

非正式评估随时做出（日常考核表）； 正式评估采用面对面、诚实坦白的会谈； 让下属知道与周围的人相比自己处在什么位置； C、对员工的要求： 1、诚实正直； 2、充足的后备梯队；

3、对上级充分信任认同支持，认同坦诚精神；

五、评价指标：员工是否优秀的评判标准；

1、管理岗位：客户重视程度+潜力（4E）+业绩（短期绩效指标+长期战略目标：6西格玛，规范化管理）。

a、客户重视程度：

b、潜力：是衡量带领团队持续取得成功的能力或承担更大领导责任的能力； （对个人说）只是依靠自己的绝顶聪明或者不顾一切一意孤行的作风就可以

达到了不起的高度。但是组织中，缺乏4E品质和激情的人，尤其是领导者，能够持续取得成功的人并不多见（很多强人倒下后公司也随着倒下了，领导的成功依靠团队，

具备4E和激情的人是领导能力的直接体现）

c、业绩：团队绩效的直接体现； 2、一线岗位：业绩+活力

a、业绩：优秀员工的主要直接体现（能力×态度）；

b、活力：热爱工作的人才能持续取得高绩效并能承担更大的责任；

六、解释说明：

1、20%优秀员工比例的确定：帕累托定律（二八定律）：帕累托原则（二八定律），客观存在的一个定律（如20%人创造80%的财富，20%人拥有80%的财富）；

2、彼得原理：个人业绩突出的人被提拔后往往表现平庸（由于提拔了：不具备潜力只具备技能的人）。

七、潜力（领导能力）的构成元素分析：

潜力是带领团队取得持续成功的领导能力；领导者不仅要面对现在，更要面对未来。评估领导者不能仅靠现在的业绩，更要看领导人是否具备带领团队持续成功的领导能力和承担更大责任的潜力。

精力：热爱工作，精力充沛，能力一般的人比能力突出，热情一般的人更有潜力。 激发活力：能够激发团队活力的人更能带领团队取得持续成功，更能带领更大的团队；

决断力：坚决、正确的决策大于有效的执行（做对事，将事做对）。领导需要有效决策；

执行力：面向结果，结果导向的情况。 八、疑问：

1、潜力排名的具体办法（量化指标还是感觉）？ 2、业绩排名依据（如何实现跨部门指标平衡）？ 3、正式评估的频率？

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