管理学试题(2)

第16章

思考题

1.动机是什么？解释动机的三个关键因素。

动机是一种过程，它体现个体为实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性。努力要素是强度或内驱力指标。如果这种努力不指向有利于组织的方向，择高努力水平未必会产生令人满意的工作。指向组织目标并与其保持一致的努力才是组织真正需要的。最后，动机还有一个坚持性维度，即员工必须能够为实现最终目标而不懈努力。 2.描述早期的四种动机理论。

马斯洛的需求层次理论认为，每个人都有五个层次的需求：生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求以及自我实现需求；每个需求层次必须得到实质的满足后，才会激活下一个目标；个体的需求是由低到高逐层上升的；一旦某种需求得到实质性的满足，这种需求就不再具有激励作用。持有X理论的管理者认为员工没有雄心大志，不喜欢工作，只要有可能就会逃避责任，为了保证工作效果必须严格监控。持有Y理论的管理者认为员工喜欢工作，他们接受甚至主动寻求工作责任来自我激励和自我指导，把工作视为一种自然而然的活动。赫茨伯格的双因素理论认为，内在因素与工作满意相关，而外在因素与工作不满意相关；导致工作满意的因素和导致工作不满意的因素是互相独立的，而且差异很大；导致工作不满意的外部因素称为保健因素，要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。三种需求理论认为主要有三种后天的（而不是先天的）需求推动人们从事工作，这三种需求分别为成就需求、权力需求以及归属需求。 3.目标设置理论、强化理论和公平理论如何解释员工动机？

目标设置理论认为，具体的工作目标会提高工作效绩，困难的目标一旦被员工接受，将会比容易的目标产生更高的工作效绩，目标设置理论的重要内容包括：努力实现某个目标是工作动机的一个主要来源；于泛泛而谈的目标相比，具体的、具有挑战性的目标能够导致更高的绩效水平；员工参与目标设定往往比管理者为员工制定目标更可取，但并不总是如此；反馈，尤其是自我生成的反馈，能够指导和激励行为；有四种权变因素会影响目标设置理论，它们是反馈、个人对目标的承诺、自我效能以及民族文化。强化理论认为，行为是其结果的函数。为了激励员工，可以采用积极强化物来强化合意的行为，应当忽略而不是惩罚不合意的行为。公平理论强调员工如何日将自己的付出——所得比与参照对象的付出——所得比进行比较。如果员工感觉到不公平，他们会设法采取行动来改变这种状况。与分配公平相比，程序公平对员工满意度的影响更显著。 4.有哪些不同的工作设计方法？

工作扩大化指的是通过增加员工的任务数量或者这些任务重复的频率来横向扩大工作范围。工作丰富化指的是通过增加计划和评估等职责使工作纵向扩展，既增加工作深度。工作特征模型认为，有五种核心工作维度（技能多样性、任务完整性、任务重要性、工作自主性、工作反馈）可以用来设计有激励作用的工作。还有两个新兴的关于工作设计观点是关系取向的工作设计观和主动的工作设计观。

5.解释期望理论中的三种联系以及他们在动机中的作用。

期望理论认为，如果个体预期某种行为会带来某种特定的结果，而且该结果对自己具有吸引力，那么该个体往往会采取这种行为。期望是努力——绩效联系（我必须付出多大努力才能够达到某个特定的业绩水平）；手段是绩效——奖励关系（达到这个业绩水平我会等到什么奖励）；效价之指的是奖励的吸引力（这种奖励对我有多大的吸引力）。 6.管理者在激励员工时会面临哪些经济挑战和跨文化挑战？

要想在经济不景气的条件下保持员工的积极性并确保员工朝着目标不懈努力管理者必须具备创新思维，他们被迫采取一些不涉及金钱或者费用相对低廉的激励措施。绝大多数动机理论都是由美国人提出的，而且主要是基于对美国人的研究，因而具有美国偏见。有些了理论（例如马斯洛的需求曾次理论、成就需求，以及公平理论）在其他文化中并没有大显身手。不过，对所用员工来说，无论他们的民族文化是什么，工作的趣味性的十分重要。此外，员工对赫茨伯格提出的内在激励因素的重视具有一点搞的普遍性。

7.管理者在激励当今的员工队伍时会面临哪些挑战？

管理者激励独特的员工群体时面临着多种挑战。面对当今员工队伍的多元化，为了最大限度地激励每一名员工，管理者必须从灵活性方面入手。专业人员希望工作具有挑战性，想要获得支持和激励，而且工作本身就能够对他们产生激励作用。灵活就业员工希望获得成为长期员工的机会，或者获得技能培训。认可计划以及对工作努力的真诚赞赏可以用来激励低技能的获得最低工资的员工。

8.描述账目公开管理、员工认可计划和绩效工资方案。

组织通过公开财务报表（即账目）的方式让员工参与工作决策，这种方法称之为账目公开管理。员工认可计划包括对员工的关注以及对出色的工作表现予以关注、赞扬和感谢。绩效工资方案指的是根据绩效的测量来支付员工工资的浮动薪酬方案。 9.我们大多数人必须为了谋生而工作。工作是我们生活中的一个核心部分。为什么管理者还要如此担心员工的动机问题？ 虽然绝大多数人为了供养自己以及那些依赖他们的人而必须工作，但是管理者仍然要关注员工的动机问题，因为有些员工并不总是愿意在工作中付出自己最大的努力。

即使员工愿意投入最大程度的努力，管理者也必须采取措施来确保员工的动机能够长期保持，虽然外部环境中许多能够对员工动机产生影响的因素是管理者以及员工自己无法控制的。管理者必须了解各种动机理论，并且很好地理解自己的员工以及员工之间的个体差异，以选择最有效的奖励来激励员工们齐心协力实现组织目标。 10.个体是否会收到过度激励？请予以讨论。

这个问题为小组讨论提供了很好的素材。答案取决于学生们的就业经历以及他们所公事的管理者和员工类型，他们能够就这个问题阐述自己的鲜明观点。他们的答案很可能会引发全班同学讨论关于动机的道德事项以及有些个体为实现目标而抛弃道德标准并不择手段的意愿。 案例1

1.在谷歌工作是怎样的？（提示：登录谷歌官网并点击“谷歌简介”板块。进入“在谷歌工作”板块查看。）你对该公司的工作环境作何评价？

对于谷歌高员工满意度，其他一些媒体也提供了相关信息。2010年，谷歌公司再次荣登《财富》杂志“最佳雇主”榜单第一名。总体看来，谷歌公司在向员工提供福利待遇方面做得非常棒，包括提供慷慨的401k养老金计划、医疗保险、健身俱乐部会员卡、工作分享，甚至还包括为员工提供带薪假期去从事社会公益。谷歌公司的工程师们对自己从事什么项目也具有一定的发言权。

2.谷歌为其员工投入很多，但还是不足以留些某些优秀员工。运用你学习的各种动机理论来谈谈这种情况在员工激励方面给你什么启示？

在回答这个问题时，学生们可能会运用几种不同的动机理论，尤其是公平理论和期望理论。在运用公平理论时，学生们可以讨论分配公平合肥配不公平的概念。在运用期望理论时，同学们可以讨论效价（奖励的吸引力）的概念，以及这样一种现象：员工们在工作中立下了汗马功劳，但觉得自己并没有获得具有足够吸引力的奖励。 3.你认为谷歌在激励员工方面面临的最大挑战是什么？

设置了如此高的标准之后，谷歌公司出现了这样一种现象：接下来的福利待遇套餐难以“超越”上一年的福利待遇套餐。随着谷歌公司继续成长并进军新市场，员工们可能会发现自己的某些福利待遇减少了，因为该公司的规模变得更大，而且更加以利润为导向。某些福利待遇的取消必然会被员工视为一种巨大损失，并加以反对。 4.如果你正在管理一个谷歌员工团队，你将会怎样保持他们的积极性？

谷歌公司在向员工提供一种令人兴奋的组织文化以及慷慨的福利待遇方面表现得非常卓越。该公司卓有成效地把自己打造为一个美妙的工作场所（被某些人描述为伊甸园）。要求学生们从Y世代成员的视角来讨论谷歌公司可以采取什么措施来继续发展自己的成功的企业文化。 案例2

1.描述ROWE的组成要素。你认为这个计划优缺点可能是什么？

从百思买公司的角度来看，根据公司总部实施的“以结果为导向的工作环境”（ROWE），公司相信员工能够在不需要他人干涉或严格实施管理的情况下管理好自己的生活和工作。ROWE意味着百思买公司根据员工的工作结果而不是工具活动来奖励员工，而公司领导者则聚焦于那些真正驱动本公司前行的事项。ROWE还意味着更高的生产率、更低的员工自愿离职率，以及更高的员工敬业度。

这个计划的缺点在于有些管理者觉得缺少了对员工的控制，需要投入更多的培训时间，以及更加难以监控和评估员工的行为。

2.运用本章的一个或多个动机理论，解释ROWE为什么行之有效？

这个计划符合几个动机理论。Y理论：向员工提供更多的工作自主性和更富有挑战性的工作。目标设置理论：通过允许员工更多参与目标及工作条件的设定过程，员工更有可能接受并实现该目标。期望理论：这个计划利用了目标设置理论的一些内容，

使员工产生期望并实现结果。

3.如果员工执行这样的计划，管理者在激励这些员工时可能会面临什么挑战？

通过在何时何地从事工作方面向员工提供更大的灵活性，该计划使得管理者更加难以评估员工的投入。没有评估和控制，管理者就难以确定员工薪酬以及其他行为强化物。通过适合的沟通体系和绩效考核体系，这些问题中绝大多数都可以获得解决。 4.这个计划会让你如鱼得水吗？为什么？

绝大多数学生都可能会说喜欢这种安排。对于非常重视灵活性的X世代成员和Y世代成员来说，尤其如此。不过，有些人可能会对该公司赋予员工高自主性感到不适应。实际上，太高的自由度确实会抑制某些员工的积极性。 5.你怎样解读“工作不是你要去的地方——而是你要做的事情”这句话？你同意这个说法吗？为什么？

遗憾的是，绝大多数员工根据自己投入的工作时间长度而不是努力程度来考虑自己对雇主的贡献，他们在工作岗位上并不会帮助组织实现目标。有太多员工只是坐在椅子上等待下午5点钟下班离开。一旦员工意识到本组织的存活取决于被完成的工作，那么他们就会发现不强调工作时间和地点能够带来利益。

第17章 思考题

1 定义领导者和领导，并解释管理者为什么应当成为领导者

领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人员；领导是领导者带领并影响某个群体以实现目标的一个过程。 2 请分别阐述4项早期领导行为研究

三种领导风格：独裁型风格，民主型风格，以及放任型风格。最初的研究结构发现，民主型领导风格有助于同时实现工作的高质量和高数量，但是后来的研究得出五花八门的结果。当考察群体成员满力度时，民主型风格比独裁型风格更为有效。俄亥俄州大学的研究确定了领导者行为的两个重要维度：定规维度和关怀维度。该研究发现，在这两个维度上都得分高的领导者有时候会实现高水平的群体任务绩效和高水平的群体成员满意度。但并不总是如此。密歇根大学但研究也确定了领导行为的2个维度：员工导向和生产导向。该研究得出结论，员工导向的领导者能够实现高水平的群体生产率和群体成员满意度。最后管理方格理论提供了一种框架，但并未正面回答以下这个问题，即什么使得一位管理者成为有效的领导者。

3.请解释费德勒的权变模型

费德勒的权变模型认为，有效的群体绩效取决于两种因素的恰当匹配：一种因素是领导者风格；另一种因素是领导者对情境的控制和影响程度。在通过最难共事者问卷来评估一名领导者的领导风格之后，费德勒考察了三种权变维度：领导者－成员关系；任务结构，职位权利。最后，该模型认为，当领导者与某种特定情境相匹配时，可以实现领导者效力；如果这两者不匹配，则需要改变该情境。

4.情境领导理论以及路径－目标理论是如何解释领导的？

情境领导理论聚焦于下属的成熟度。它认为领导者－下属关系就如同父母与孩子的关系。当孩子变的越来越成熟和负责时，父母需要逐渐放松控制。路径－目标理论重点强调领导者及其指导下属清除障碍的能力。 5.什么是领导者－成员交换理论？它对领导所持观点是什么？

领导者－成员交换理论认为，领导者会划分圈外和圈内，圈内成员具有更高对绩效，耕地的离职率以及更高的工作满意度，这是因为领导者和圈内成员都有投资这种关系。

6 .区分交易型领导者和变革型领导者，以及魅力领导者和愿景型领导者

交易型领导者指的是主要通过社会交换来进行领导的领导者。变革型领导指地是激励和鼓舞下属实现出色的工作成果的领导者。魅力型领导者指地是热情，自信，其人格魅力和行动能够影响人们以某些特定方式行事的领导者。愿景型领导者指地是能够创造并清晰第穿搭一个可行，可信，吸引人，能改善当前状况的未来愿景的领导者。 7 .领导者权利五种来源是什么？请具体解释

法定权力；强制权力；奖赏权力；专家权力；参照权力 8. 当今的领导者面临哪些重大事项？

领导者如今正面临的一些重要事项包括：对权力的管理；创建信任；员工授权；跨文化领导；成为有效的领导者 9.你是否认为现实生活中的绝大多数管理者采用一种权变方法来增强自己的领导效果？请给予解释

通过各种辅导，开发培训，人际关系开发以及实际工作经验，管理者应当能够熟悉和掌握一种权变方法来增强自己的领导

效果。组织向管理者提供的领导者培训通常会包括权变方法。 10.下属能否显著影响领导者的效果？请予以评论

是领导者的能力使得下属完成组织目标，而组织目标的完成情况最终决定了领导者的成功程度。不过，如果下属并不具备必要的技能或只是来完成工作任务，那么领导者的效力就会受到影响。 案例题

成长中的领导者

1区分管理与领导之间差异时，应能够把“影响力”作为领导紧密相连的一个关键词语。

2领导者在3M公司的某个领域接受培训是为了以后在其他领域发挥作用。此外，对于3M公司提出的这些“领导特质”可以把变革型领导联系起来。

3如是3M公司管理者，会期望本公司的员工具备哪些特质？此外，关于如何开发和测量这六种领导特质，可以运用有效的目标设置方法，并且确保目标是可实现的，具体的和可测量的 4鼓励思考自己的领导风格 主人和指挥官

1本案例凸显了管理者和领导之间的差异。应思考法定权力能否真正早就一位领导者，换句话说，是否仅仅职位就能够确保下属把掌权的这个人视为领导者

2虽然本案例并没有格拉芙的行动日志，但根据描述，学生们应当能够指出法定权力是最明显的权力来源。根据格拉芙对待船员的方式，学生们还应当能够发现强制权力

3应考虑美国海军等级制度。考虑以下两种情境中领导风格差异：一种是战争期间管理一艘战舰；另一种是管理零售店或餐厅。 4要考虑格拉芙在自己的职业生涯中取得的开创性成绩。仔细思考领导权变理论。如果一位领导者在某个特定的情境中选择了一种错误的领导风格，将会出现什么状况？是否有这种可能：格拉芙正在改变自己的领导风格，但却以一种错误的方式在改变。

第18章 控制导论

主教材思考题答案。

1. 什么是控制？控制与计划有什么关系？

控制是监控，比较和纠正工作绩效的过程。作为管理过程的最后一个环节，控制提供了返回到计划的关键纽带。如果管理者不实施控制，他们就无法得知自己的计划和目标是否实现，也不知道未来采取什么行动。 2. 控制过程的三个步骤是什么？请予以具体描述。

控制过程的三个步骤是测量、比较以及采取行动。测量包括决定如何测量实际绩效以及测量哪些实际绩效。比较的是判断实际绩效与标准（目标）之间的偏差。处于可接受的偏差范围之外的偏差需要引起管理者的关注。针对偏差，管理者可以采取纠正行动。 3. 什么是组织绩效？

组织绩效是组织中所有工作的累积的结果。三种常见的组织测量标准包括：（1）生产率，指的是产品或服务的总产出除以生产这些产出的总投入;(2)组织效力，指的是对组织目标合适程度及实现程度的测量；（3）行业和公司的排名，他们是由各种商业出版物编撰的。 4. 请比较前馈控制、同期控制及反馈控制。

前馈控制是在实际的工作活动开始之前采取的控制。同期控制指的是在一项工作活动进行期间进行控制。反馈控制指的是某项活动完成之后实施的控制。

5. 请讨论可以用来监控和测量组织绩效的各种工具。

管理者可以采用的财务控制包括财务比率（流动性、杠杆、活动以及收益率）和预算。管理者可以采用的一种信息控制是管理信息系统，它能够定期为管理者提供所需信息。其它工具包括总体控制和安全控测，例如数据加密，系统防火墙、数据备份，以及能够保护本组织重要信息的其他措施。平衡记分卡是一种不止从财务角度出发的组织绩效测量的评估方法，它通常考察对组织绩效有贡献的四个领域：财务、顾客、内部流程、人员/创新/成长方面的资产。标杆管理也是监控和测量组织绩效的一种工具，他通过找出竞争对手、其它各种组织以及本组织内部的最佳实践来确定本组织的最佳实践来确定本组织的绩效差距以及潜在的改进领域。

6. 管理者必须应付工作场所中的哪些问题？管理者如何控制这些问题？

工作场所中的问题包括工作场所隐私、员工偷窃以及工作场所暴力。对于这些问题中的每一个，管理者都需要制定相应的规章制度来控制不恰当的行为并确保员工有效率、有效率的完成工作。 7. 控制客服质量为什么很重要？

控制对于客服质量很重要，因为员工的服务效率和服务质量会影响顾客对服务价值的看法。管理者需要在公司、员工以及顾客之间创建长期的互惠互利关系。

8. 我们在第六章讨论过激流勇进险滩的变革观。你认为在这种类型的环境中是否有可制定和维持有效的标准和控制措施？

请予以讨论。

如果一个组织面临的环境持续不断的变化，那么该组织必须制定和维持有效的标准和控制措施，从而为本组织在持续变化的环境中有效的生产产品或服务不可或缺的稳定性。持续变化的环境要求组织建立和实施的控制系统应当是灵活的，并且强调测量队本组织的成功具有重要意义的那些组织绩效。

9. 在哪些工作活动中，可接受的偏差范围可能会高于平均水平？在哪些工作活动中，课接受的偏差范围会低于平均水平？

（提示：从这些活动中的产出、他可能会影响到谁以及他如何影响他们这个角度来考虑。）

对于这些工作岗位来说，测量员工绩效是非常简单的，只需要查看总销售额或者每天生产的产品数量。不过，对于另外许多工作岗位来说，工作结果的不确定性以及工作活动的非结构化性质会使得员工绩效生产显著的偏差。学生们可能会想到诸如科研工作者、消防员、警察之类的工作岗位。对于这类工作岗位，管理者难以预测和测量员工的工作结果，因此可接受的偏差范围可能会高于平均水平。

10.“组织中的每名员工都能在控制工作活动的过程中发挥作用”。你是否同意这句话？或者你是否认为控制只是管理者负责的事情？请予以解释。

为了控制本公司生产的产品或服务质量，每一名员工都应当发挥自己的作用，尤其是在实施员工授权的组织。即便在

没有广泛实施员工授权的组织，员工也在测量、比较和纠正绩效的过程中发挥重要作用。当然，在任何组织中，管理者都需要负责制定和维持各种标准、方法和方针来测量、比较和纠正本组织的工作。 案例应用1：深陷泥沼

1.

在这个案例中，你认为哪种（些）控制类型（前馈控制、同期控制、反馈控制、）原本应该最有效？请解释你的选择。 “深水地平线”钻井平台发生事故的原因在于控制体系中的一些缺陷。前馈控制原本可以为海上钻井平台及其所用机器设备提供更好的测试。同期控制原本可以用来确保钻井团队对原油泄漏作出及时应对，并且更迅速的封闭管道，反馈控制应当包括英国石油公司采取有效措施来控制程序、机器设备及工作人员应对方法中的缺陷，以确保未来不会发生类似事件。 2.

运用图表18-2解释英国石油公司原本可以采取哪些更好的措施？

在这个案例中，操作工人原本可以更好的检测原油管道中的压力情况，并且在爆炸发生之前关闭原油管道。一旦发生爆炸，英国石油公司原本应当正确测量原油泄漏规模，并且立即采取有效措施来封闭管道（该公司在几天时间内都不知道该原油管道的底部是否正在漏油）。该公司为封闭该管道所花费的时间比最初设想的要长几个月。在处理关于原油泄漏所造成的经济影响和环境影响信息时，该公司的速度最开始也是相当缓慢，而且该公司没有投入必要人员和资源来监测原油泄漏所造成的影响，也没有采取必要措施来确保公众了解该公司为解决原油泄漏问题正采取什么行动。 3.

你认为这些钻井工人为什么忽视了这些红色警报？今后怎样杜绝这样的行为

客观的说，“深水地平线”钻井平台是新技术。虽然墨西哥湾有成千上万个石油钻井平台，但是只有不到12个钻井平台的钻井深度可以与“深水地平线”媲美。幸运的是，这其中有些钻井平台使用复式系统或三重系统。“深水地平线”只在海底使用一个封井器，而其它深海钻井则使用两个。来自行业和政府的压力将确保钻井技术和相应程序作出调整以避免此类事故发生。 4.

其它组织可以从英国石油公司的错误中吸取哪些经验教训？

时不时的，像“深水地平线”钻井平台这样的灾难事件会提醒所有组织注意它们犯下的错误可能会给环境、社会及所在行业造成的危险。许多组织及其最高管理团队会放松警惕---他们认为这种事情不会发生在自己身上。正因为有些组织发生了这样的错误，其它组织才逐渐学会制定和实施更好的控制体系和应对措施。

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