第四章 组织文化的理论与实践(2)

关和军队都属于此种类型。

3.棒球队型。 这种公司是冒险家和改革家的天堂。 他们在各种年龄和有经验的人中寻找有才能的人。 公司根据员工的生产能力付给他们报酬。 由于它们对工作出色的员工予以巨额报酬和较大的工作自由度， 员工一般都会拼命工作。 这种类型在会计、 法律、 咨询公司、 广告机构、 投资银行、 软件、 生物研究等领域较为普遍。

4.堡垒型。 与棒球队重视创造发明相反， 堡垒型公司则着眼于公司的生存。 这类公司在以前可能是上述三种中的一种， 由于各种原因衰落了， 所以它要尽力保全现存的财产。 这类公司工作安全保障不足， 但对于喜欢流动性和挑战性工作的人来说， 则是令人兴奋的场所。

当然桑那非尔德的划分并不是绝对的。 事实上， 很难将某一公司绝对地归入某一类型， 只能是主要特征与那一类相同或相似。 不同的企业的不同的发展阶段， 其类型也在变化。 如苹果电脑公司从棒球队型起家， 现在已经变成学院型了。

（二）企业文化的特征

企业文化具有实践性、 独特性、 动态性等特征。 所谓实践性是指企业文化是在该企业长期经营过程中经过探索逐步形成的， 应该将企业文化的建设作为企业发展战略的一部分长期不懈地努力； 独特性是指不同的企业文化之间具有差异， 这是由企业所处的环境、 企业领导的素质、 思维方式、 领导风格、 领导能力、 员工素质等所决定的； 企业文化具有一定的稳定性， 但并不是说企业文化一旦形成就一成不变， 相反， 随着企业的发展和环境的改变， 特别是当企业进入一个新的发展时期时， 旧的企业文化一定要更新。 在社会变革如此迅速的时代， 只有创新才能保持优势。 这就是企业文化的动态特征。

微软公司令人吃惊的成长速度， 引起世人的广泛关注。 透过辉煌业绩， 我们不难发现其成功不仅在于科技创新和优异的经营管理， 更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。 一、 比尔·盖茨缔造了微软文化个性

比尔·盖茨独特的个性和高超技能造就了微软公司的文化品位。 这位精明的、 精力充沛且富有幻想的公司创始人， 极力寻求并任用与自己类似的既懂得技术又善于经营的经理人员。 他向来强调以产品为中心来组织管理公司， 超越经营职能， 大胆实行组织创新， 极力在公司内部和应聘者中挖掘同自己一样富有创新和合作精神的人才并委以重任。 比尔·盖茨被其员工形容为一个幻想家， 是一个不断积蓄力量和疯狂追求成功的人。 他的这种个人品行， 深深地影响着公司。 他雄厚的技术知识存量和高度敏锐的战略眼光以及在他周围汇集的一大批精明的软件开发和经营人才， 使自己及其公司矗立于这个迅速发展的行业的最前沿。 盖茨善于洞察机会， 紧紧抓住这些机会， 并能使自己个人的精神风范在公司内贯彻到底， 从而使整个公司的经营管理和产品开发等活动都带有盖茨色彩。

二、 管理创造性人才和技术的团队文化

知识型企业一个重要特征就是拥有一大批具有创造性的人才。 微软文化能把那些不喜欢大量规则、

组织、 计划， 强烈反对官僚主义的PC程序员团结在一起， 遵循\组建职能交叉专家小组\的策略准则； 授权专业部门自己定义他们的工作， 招聘并培训新雇员， 使工作种类灵活机动， 让人们保持独立的思想性； 专家小组的成员可在工作中学习， 从有经验的人那里学习， 没有太多的官僚主义规则和干预， 没有过时的正式培训项目， 没有\职业化\的管理人员， 没有耍\政治手腕\、 搞官僚主义的风气。 经理人员非常精干且平易近人， 从而使大多数雇员认为微软是该行业的最佳工作场所。 这种团队文化为员工提供了有趣的不断变化的工作及大量学习和决策机会。 三、 始终如一的创新精神

知识经济时代的核心工作内容就是创新， 创新精神应是知识型企业文化的精髓。 微软人始终作为开拓者--创造或进入一个潜在的大规模市场， 然后不断改进一种成为市场标准的好产品。 微软公司不断进行渐进的产品革新， 并不时有重大突破， 在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制， 使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。 其不断改进新产品， 定期淘汰旧产品的机制， 始终使公司产品成为或不断成为行业标准。 创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。 四、 创建学习型组织

微软人为此制定了自己的战略， 通过自我批评、 信息反馈和交流而力求进步， 向未来进军。 系统地从过去和当前的研究项目与产品中学习， 不断地进行自我批评、 自我否定； 通过电子邮件建立广泛的联系和信任， 盖茨及其他经理人员极力主张人们保持密切联系， 加强互动式学习， 实现资源共享； 通过建立共享制影响公司文化的发展战略， 促进公司组织发生着变化， 保持充分的活力。 建立学习型组织， 使公司整体结合得更加紧密， 效率更高地向未来进军。 微软公司的成功之道中， 很重要的就是企业的文化创新

第二节 组织文化的功能

一、 组织文化的功能

文化在组织中具有多种功能与作用， 斯蒂芬罗宾斯指出组织文化的作用主要表现在： (一)它起着分界线的作用。 即， 它使不同的组织相互区别开来。 (二)它表达了组织成员对组织的一种认同感。

(三)它使组织成员不仅仅注重自我利益， 更考虑到组织利益。

(四)它有助于增强社会系统的稳定性。 文化是一种社会粘合剂， 它通过为组织成员提供言行举止的标准， 而把整个组织聚合起来。

(五)文化作为一种意义形成和控制机制， 能够引导和塑造员工的态度与行为。 通过对中外企业文化的比较研究， 我们将企业文化的功能归纳为以下六种： 凝聚功能

企业文化的形成， 使广大员工对外有向心力， 对内有凝聚力， 使得企业的个体成员能够为达

成企业的目标同心协力去奋斗。 美国学者凯兹.卡思认为：社会系统的基础是人类的态度、 知觉、 信念、 动机、 习惯等心理因素； 在社会系统中将个体凝聚起来的是心理力量。 这种心理力量就是共同的理想与信念。 企业文化正是以各种微妙的方式， 沟通人们的思想感情， 融合人们的观念意识， 把广大员工的信念统一到企业价值观和企业目标上来。 通过员工的切身感受， 产生对本职工作的自豪感、 使命感、 归属感， 从而使企业产生强大的向心力和凝聚力。 导向功能

企业文化一旦形成， 就产生一种定势， 这种定势就自然而然地把职工引导到企业目标上来。 企业提倡什么， 抑制什么， 摒弃什么， 职工的注意力也就转向什么。 当企业文化在整个企业内成为一种强文化时， 其对员工的影响力也就越大， 其职工的转向也就越自然。 约束功能

企业文化的约束功能是通过职工自身感受而产生的认同心理过程而实现的。 它不同于外部的强制机制， 这种强制性的机制是企业管理的基本法则。 而企业文化则是通过内省过程， 产生自律意识， 自觉遵守那些成文的规定， 自律意识要比强制机制的效果好得多。 激励功能

企业文化以理解人、 尊重人为合理满足人们各种需要为手段， 是以调动广大员工的积极性、 创造性为目的。 通过企业文化建设， 创造良好的安定的工作环境， 和谐的人际关系、 尊重关怀下属的领导， 不断创造进步的机会， 合理的福利待遇， 合理的工作时间。 在有条件下尽量满足广大职工的需求， 从而激发职工的积极性和创造性。 辐射功能

企业文化不仅对企业内部产生强烈的影响， 通过自己的产品， 通过企业职工的传播， 也会把自己企业的经营理念、 企业精神和企业形象的昭示于社会。 有的还会对社会产生强烈的影响。 同时， 企业文化还以其深层次结构-观念形态的因素， 对社会产生辐射。 一个优秀的企业， 它的企业精神、 职业道德、 经营管理思想、 价值准则等都对社会心理产生影响. 协调功能

所谓协调是指组织内部各部门、 人与人、 人与事、 事与事之间的有机配合。 进入这个机制就产生了强制作用， 不按此运行就破坏了机制。 企业文化本身不是一种机制， 它是人们心理的一种默契。 好的企业文化所产生的这种心理默契比机制更有效。

二、 组织文化与绩效

通过对大量组织的4年研究得出关于文化和绩效之间关系的下列结论。 组织文化对公司长期的经济绩效有重大影响。

在未来十年中组织文化很可能是决定公司成功或失败的更重要的因素。

禁止强的长期的财政作业的组织文化并不罕见； 它们容易发展， 甚至在充满通情达理和聪明的人的公司里也是如此。

虽然改变不易， 但是如果管理者明白什么东西维持文化， 组织文化能使绩效有更大的提高。 高度的参与管理和强调团队工作常被认为成功的、 有效的组织文化的特征。 在参与管理中， 管理者和员工共享决策、 目标设定和问题解决活动。 但是， 高度参与并不适合所有情景和任务。 而且把一个组织从更传统的管理方法改变为与员工更有合作性的管理方法是很困难的。 一种组织文化被设计来培育高绩效和高员工参与， 这种方法叫做高绩效-高参与工作文化(high

performance-high commitment work culture)。 对于参与管理， 培育员工的高卷入和高参与的文化存在于有高绩效记录的组织中。

我们总结组织文化对员工行为和绩效的影响， 有四个主要观点。

第一， 了解组织文化允许员工理解公司的历史和目前近况。 这个知识给将来期望的行 为提供指导。

第二， 组织文化能培育承诺公司哲学和价值观。 这个承诺产生了共同工作目标的承诺 共享的感觉。

第三， 组织文化通过它的准则， 作为控制机制去引导行为朝向所希望的行为， 远离不 希望的行为。

最后， 某类型的组织文化比其他类型的组织文化可能直接与更高的效率和生产率相关。

三、 组织文化的负面作用

上面所列举的组织文化功能说明文化对组织的重要价值,它有助于提高组织的承诺， 增强员工行为的一致性， 提高管理的效果和工作效率。 但我们也不能忽视企业文化对企业发展的潜在负面影响。

第一， 企业文化会成为改革的障碍。 当企业的共同价值观与进一步提高组织效率的要 求不符时， 它就成了企业改革的阻力。

第二， 兼并和收购的障碍。 以前， 高层管理者在作出兼并或收购的决策时， 主要考虑的是融资优势以及产品的协调性。 但近几年， 文化的相容性成了他们重点关注的对象。 就是说， 在考虑到收购对象在财务和生产方面优势的同时， 还将收购对象的文化与本公司文化的相容与否作为决策的重要依据。

第三， 多元化的障碍。 现代社会是一个多元化的时代。 企业为了在复杂的环境中， 掌握竞争的优势， 总希望内部员工之间有差异， 形成个性和特色以适应多元化的趋势。 管理人员希望新成员能够接受组织的核心价值观， 否则， 这些成员就难以适应或不被企业所接受。 由于组织文化的强大影响力， 使员工服从组织文化， 这样就将员工的行为和思想限定在了企业文化所规定的范围。 企业之所以雇用各具特色的个体， 是因为他们能给企业带来多种选择的优势。 但当员工要在企业文化的作用下， 试图去适应该企业文化的要求时， 这种多元化的优势就丧失了。

课间欣赏 惠普文化的利爪

惠普文化常常被人称为\（惠普之道）。 HP Way有五个核心价值观， 它们像是五个连体的孪生兄弟， 谁也离不开谁。 一， 相信、 尊重个人， 尊重员工； 二， 追求最高的成就， 追求最好； 三， 做事情一定要非常正直， 不可以欺骗用户， 也不可以欺骗员工， 不能做不道德的事； 四， 公司的成功是靠大家的力量来完成， 并不是靠某个个人的力量来完成； 五， 相信不断的创新， 做事情要有一定的灵活性。

惠普从来不把\挂在墙壁上， 也很少大张旗鼓地进行张扬， 但\却能对惠普公司进行管理， 也能让堂堂惠普大总裁普莱特全球访问时， 从来不坐专机； 甚至让中国惠普总裁陈翼良说：\我不敢不尊重我的员工\。 \很厉害， 厉害得让惠普的创始人骄傲不已。 陈翼良对惠普文化非常热爱， 无论他的言谈举止、 还是行为方式都已烙上惠普的文化情结， 就象虔诚的宗教徒身上有着很明显的宗教情结一样。 陈翼良说他在做什么事情时， 总要自觉不自觉地考虑他的所行， 是否符合惠普的五个核心价值观。

惠普文化不仅锁住了陈翼良一个人， 还锁住了惠普12万员工的绝大多数。 与惠普打过交道的人， 都会感到惠普的作派与别家公司不一样， 它更加和蔼可亲、 更加有大家风范。 很多公司一旦发展壮大后， 总裁就开始有很多的特殊待遇， 比如说有自己的私人飞机， 但惠普历任总裁却没有。 惠普总裁普莱特从北京去青岛时， 与记者们搭乘的是同一架普通飞机?quot;这种现象在其它的大公司你绝对看不到\。

惠普文化像有一双尖利的铁爪， 能抓住人心， 让文化在不知不觉之中成为惠普管理之特色。 这使得惠普的管理能以柔克刚、 柔中有刚、 柔举刚张、 人性味十足。 然而， 被惠普文化从头到脚、 从里到外都薰了个遍的陈翼良却说， 一家企业有什么样的文化并不最重要， 最重要的是企业是否具有凝聚力。

第三节 组织文化的创建

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