人力资源案例分析

案例一：海尔的赛马

问题

１、有人认为海尔的管理太严、管理方法太硬，很难留住高学历和名牌大学的人才。你如何看待这一问题？

２、对于传统的用人观念“用人不疑、疑人不用”，“世有伯乐、然后有千里马”，你怎么看待？全面评价海尔的人力资源开发思路。 ３、一位美国企业家曾说：“你要想搞垮一个企业很容易，只要往那里派一个具有４０年管理经验的主管就行了。”你怎样看待海尔管理层的年轻化？

４、试分析“届满轮流”制度，他主要是为了培养人还是防止小圈子，或防止惰性？ ５、如果你是人力资源部丁主任，你将如何处理这件事情？你将如何为刚进入社会的大学生提供充分发展的空间，并帮助他们实现从学校到社会的心理转化和角色转化？

海尔的赛马案例分析

１、高成就动机者往往憎恨“严密监控”，但他们仍须得到巧妙的控制：毕竟他们不能完全不顾一个组织对员工训练和纪律的种种要求。问题是如何做到这点又不扼杀他们的创造力和热忱：这是值得管理界深思的一个问题。现代许多的企业多在加强监控的同时，强调个人责任并鼓励自我控制。

２、在市场经济中，市场才是真正的“伯乐”，或者说市场才是展现“千里马”的舞台，因为市场才是不带任何主观因素的裁判。按照市场评定的工作业绩为依据，可使人才的竞争更公开、公正和公平。“用人不疑，疑人不用”，实际上是与监控机制背道而驰的。信任不等于不监控，管与被管，在任何管理层上都应是高度统一的。但在讨论传统的“用人不疑，疑人不用”时，我们应看到其出发点则是“人性善”，而现代管理的监控机制的出发点则是“人性恶”。

３、任何绩效基于年资的组织都很难留住成就动机感强烈的人员。对于期望报酬和成果成正比的人而言，这种企业无疑是他们的坟墓。管理界稀有的奇才蓝伯格创造的管理法则中就包括：挑选优胜者，厚植实力。让“新血”担任重要职务，由于年轻人并不熟悉传统的思考及做事方式，因而他们必会给整个组织带来新的看法。而资深的专家往往身经百战，遇事沉稳，三思而后行，因此一个优秀的组织必定是任人唯贤，优秀人才各得其所，各尽其能，让各个年龄层次的人才形成一种优势互补的局面。 ４、有书言：“培养领导人才的道理和制成品差不多，你必须从‘原料’做起。因为一个卓越领导人才不但应娴熟于行政，同时也要深具创意，对法律、财务、人力资源管理、产品开发、生产、销售等各个领域和环节都应有所了解，甚至应了如指掌：唯此才能在百舸争流的浩翰商海中踏浪而歌。有一个著名的管理公式：良好的工作气氛＋充分的训练＝优秀的领导人。届满轮流正是“充分训练”的一种有效形式。

５、对于一个企业而言，员工流动率又常意味着：组织中充满了无用之人，薪资成本不能与各工作职务配合，并且造成升迁缓慢。因此合理的员工流动率也是人力资源管理的重要部分。大学生步入社会，有一个从学生到社会的心理转化和角色转化过程。人事管理部门针对这个特殊的群体，积极帮助他们顺利地实现角色转换。即使出现跳槽现象，也应保持一种“门户开放”政策。这是维护ＣＩ的需要。

员工流动率分为外部流动率和内部流动率两种。此问题涉及社会学、心理学、管理学、法律等诸多领域，可展开多元思考。

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案例二：家族创业

问题

１、企业的经营目标主要只是盈利吗？韩女士应如何看待企业的经营目标？ ２、家族型企业的管理与一般企业的管理有何异同之处？在何种情况下，家族型企业会表现出特殊的优势？

３、人性化管理与制度化管理哪一种更适合于家族型企业？ ４、是否还应让妹妹再次介入？如何介入？为何第一次介入没有成功？韩女士坚持妹妹的进入体现了家族型企业管理上的什么特点？

５、你对韩女士对“点点店”未来的人力资源的构想有何评议？

６、阮女士此时提出几条建议与当年妹妹提出的类似的几条建议意义相同吗？

家族创业案例分析

１．在家族型的企业中，企业的主要负责人既是一个企业的领导，与其员工之间存在着业务上的上下级的关系；又是一个家族的带头羊，与自己的亲戚员工存在着无法回避的血缘上的关系。这就使得这个负责人在员工面前无法避免地存在着既当家长，又当领导的双重角色、双重身份。如何来处理和协调这二者之间的关系需要高超的技巧。在中国一般的企业中，由于中国人传统上对家庭看重的习惯，也有将企业变成家庭的欲望、要求和倾向。只是此时，员工的社会角色更重一些，家庭成员的角色更轻一些。在西方的管理经典理论中也有布莱克和莫顿提出的“关心人”和“关心生产”二维取向的管理理论。

实际上我们在中国的企业中，看到的员工社会价值倾向和亲戚价值倾向就是这个理论在特定环境下的具体化。管理的本意是协调起更多的人来向着一个目标努力的过程。由于管理者需要通过别人的努力来实现组织的目标（决非某个人或几个人的目标），因此，关心人的因素是每一个管理者所必须面临的问题。人们为了生存而必须工作，然而繁重的劳作又让人们厌恶工作。让人们将带有客观性、外在性、强制性的工作内化为本人的目标，而且这个目标与组织的目标不要产生太大的背离，这是一个激励的问题。人们为了逃避工作中冷冰冰的层级关系，而努力寻找在此之外的彼此之间更深一层的关系。在家族企业中用以血缘为纽带的亲情关系来激励也不失为一个好的办法。更重要的是，在家族型的企业中，人们彼此之间一般都非常了解，对彼此之间的工作作风、生活和工作习惯都非常熟悉。生活和工作在自己的亲人中间，能产生极大的认同感、安全感和责任感乃至使命感。而这些都是西方的现代企业制度所无法具备的优点。

但在家族型的企业也有其致命的弱点，那就是由于企业负责人一肩挑双担的双重角色，使他们在决策时非常容易将两个角色两种问题混淆起来。他（她）既要考虑企业的发展，又要考虑家庭成员的亲情关系，以及各个家庭成员个人的成长，从而做了许多不很明智的选择，最终影响了企业的健康发展。更重要的是人们彼此之间的这种多重身份多重角色混淆在一起的朦胧关系，让企业领导者在诸如奖惩措施等管理手段的运用上受到了极大的约束。

在家庭型企业的管理中，还有一个重要的因素会影响企业负责人的决策。那就是当矛盾由家庭内的矛盾转变成家庭之间矛盾的时候，如果负责人在两个家庭之间都承担着重要的角色，协调和决策就变得异乎寻常的困难。最后的结果往往是由于矛盾的双方都对负责人做出倾向自己的决策抱有太高的希望，而对负责人的最终决策极为不满，最后导致决策失效甚至亲者痛仇者快的情况发生。而一旦发生这种情况，一般都会对企业的负责人（一般也都是创始人）信仰的基础产生根本性的动摇，对负责人的信心和情感耐受力都会产生

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极大考验。

２．组织文化对管理手段的运用有许多现实的限制。妹妹之所以第一次介入没有成功，主要是没有考虑到原“黑店”文化上的延续性，以及家庭型企业管理上的特殊性和管理上必须考虑的权变因素。当然，也有其自身形象维护不够与韩女士放权不充分的原因。加之在此之前对“黑店”进行过一段时间管理的杨女士对“黑店”寄予很高的期望，且韩女士在对其安排上有失策之处，最终导致妹妹的第一次介入以失败告终。

３．从表面上看，此案例中，妹妹之所以没有成功，其主要原因好像是黑店中前后两位经营者在管理方法与理念上的不同而造成的，更重要的因素是妹妹没有尊重“黑店”从前既有的文化，在形成新文化的解冻→重组→冻结三阶段中，由于没有韩女士的有力支持而最终没有取得成功。但当我们更加深入地考察这个案例时，就会发现事情决非仅仅是由于技术操作上的失误以及沟通的不充分。深入地思考妹妹为何要使用制度化管理而非人性化管理这个问题之后，我们可以发现一些比管理者个人经历与风格以及组织文化背景这样的答案更有意义的东西。我们认为，家庭型企业之所以能够成功，其中重要的因素是内部人员之间的相互信任、了解与支持。这样的企业，在其还处于初级阶段、人员还不是非常众多、员工中内部人（亲戚）占大多数时，使用人性化管理的方式是非常值得推崇的。妹妹之所以要使用制度化管理而非人性化管理，并非由于她没有认识到制度化管理与人性化管理的优缺点及其适用条件，而是有更深一层的因素。

在此案例中，妹妹虽然在血缘上与韩女士关系密切，但是与“黑店”中韩女士的员工之间却无太大的关系。而这些员工又都是韩女士夫家的子弟，他们彼此之间有着很深的关系。他们之所以能对韩女士的管理产生认同，一方面有韩女士对他们工作生活上的关心有加，更重要的一方面是，韩女士在他们的家庭体系中就是长辈，是代他们的父母在行使职责。

正因为如此，虽然在外人看来，妹妹的进入是同一家庭内的人事调整，但在他们的眼中却是外部人的介入。这就必然会引起他们的不满情绪，并且将这种不满情绪带入到工作中去使得妹妹的组织与调控的职能失灵。妹妹为了使自己的工作能得以顺利的开展，而且考虑到自己本身作为外部人的身份，也必然会在管理上加强控制的职能，使管理走向制度化。也同样是为了使自己的指挥能得以实施，平衡组织中原有韩女士夫家亲戚的势力，妹妹也必然会在组织中引入她认为能够较好控制的人员。

此外，还必须考虑到组织中的一个重要的因素杨女士的存在。由于失业在家且曾经管理过一段时间的“黑店”，并在员工中享有一定的权威。杨女士对“黑店”未来的管理权是有所考虑的。由于韩增桂女士在引入妹妹的同时，没有对杨女士的未来作出得体的安排，所以组织结构的不稳定因素就必然存在。

在案例的结尾，韩女士决定进行必要的扩张，这时随之而来又发生了人员安排与管理方式调整的问题。这时，阮女士又提出了：（１）使用规范化制度管理；（２）少用内部人，起用外部人两条建议。这时阮女士提了此建议的背景已与从前妹妹提出同样如此建议的背景不太一致——应该说是理智的。这也是家族型企业从发展走向壮大的必由之路。

案例三：安康公司

问题

１、安康公司关于水泵的决策是否最优、令人满意？为什么？ ２、在水泵项目中马总采用参与决策技术是否合理？为什么？ ３．为什么大多数人后来反对何德森的项目设计？

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安康公司案例分析

安康公司的马总虽然在水泵项目上采用了群体决策方法，但由于习惯，群体成员还是主要领会领导意图，并未真正表达自己的意见。尤其是在是否聘用外部顾问一事上，反对人数更多，但大家还是屈服了领导的意图。这表明要是真想搞群体决策，领导与成员双方均需作出改变。后来，虽然外部顾问的设计有合理之处，大家的抵制还是较强。许多人反对外部顾问的设计除了一开始就有不同意见之外，还有顾问本身的问题，如没和大家多沟通或和内部专业人员一起设计。

案例四：新兴银行转轨后的苦恼

问题

你能站在蒋、陆两总的角度制订公司的拓展策略吗？

之一：新兴银行转轨后的苦恼 案例分析

（一）分析路径

该案例的主要焦点有两个：一是存款，二是人的因素。分析此案例时，应知存款问题是银行的战略问题：如何制定正确的战略组织存款关系到银行的兴衰。存款问题是分析此案例所有问题的切入点。人是生产力中最活跃的因素，如何激励员工为组织尽心尽力去工作是组织行为学研究的课题，也最能体现组织领导的能力。 （二）关键要点

任何时候都要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面。案例分析也例关键是要抓住存款问题这个主要矛盾。

分析时使用如下理论：

１、激励理论：行为如何被激起？ ①古典制约理论 ②操作制约理论 ③认知失调理论 ④行为改变理论

２、动机被满足的内涵及过程。 ①人类需求层次理论 ②双因素理论 ③ＥＲＧ理论

３、行为如何能维持？ ①强化策略 ②干预时程

任务分配时，可由ＢＰＲ理论思考如何满足客户之需求以及流程改造。

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之二：贾厂长的难题 案例分析

贾厂长对两名中年职工请假的事没马上表态，并不说明贾厂长认同了他们请假的理由。作为一名知名的管理干部，相信职工的自觉性，实事求是地从职工的切身利益出发，进行“感情投资”以达到有效管理，符合现代人力资源管理的精神。以人为本的管理方式会促使贾厂长采取较缓和的方式去处理这一难题并对其他职工起到较好的教育作用。 之三：神驼物资运输公司 案例分析

大凡企业管理者，都有“创业难，守业更难”的感慨。神驼公司正处在创业和守业的隘口：拓展业务必然要扩大员工队伍，扩大员工队伍必然要改革完善管理机制。两级式扁平结构适合在小公司运用，而不适合在大企业实行。当务之急是改革公司人力资源管理体制，建立与公司发展壮大相适应的组织结构，制订更科学更系统的管理制度，包括招聘、培训、分工合作等内容。

案例五：一个老总，两个助手

问题

１、你若是陈厂长，你将怎样评价这两位助手？ ２、你若是陈厂长，你将怎样取舍这两个建议？

３、你若是助理，你将拿出什么样的建议方案？为什么？

４、分析刘、王二位助理，为什么会拿出截然不同的建议方案？ ５、这两种建议各是基于什么样的背景根源？有无片面之处？如何化解阻力，建立共识，达到改善方案之目的？ ６、你认为老企业在搞嫁接合资改造的过程中能否做到脱胎换骨？其中有哪些有利因素与不利因素？

一个老总，两个助手案例分析 一、分析路径

１．研究公司的背景及人物特点

（１）先从公司的概况、背景入手，研究各嫁接企业合作双方的国别、文化特点。特别是大多数干部职工都是大连液压件厂这个国营企业的老职工，技术水平、生产管理等方面都具备一定的素质和经验；与外商合作时，外方不参与日常管理，只负责技术方面的合作。因此，出现了职工的群体意识较强、竞争意识较弱的现象。

（２）对主要人物的分析。王斯亮助理，受过正规的高等工程教育，接受了ＭＢＡ硕士培训，从事过多年中美经济技术合作引进工作，并有相当一段国外工作的经历，熟悉美国企业，了解国际市场的竞争特点；同时对国营企业内部的经营机制也很熟悉。他提出的组织变革方案，注重企业参与国际竞争的能力，注重企业“外向型”人才的培养。在工作作风上注重效率，雷厉风行。

刘成助理，大学毕业后一直从事技术工作，并且逐步成长，对企业的特点十分熟悉。多年来在中日合资企业中任职养成的扎实的工作作风，使他办事注重实效，尤其是善于排

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