管理大师张瑞敏管理思想精髓：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化

胡泳：互联网时代，美国的个人主义创新精神，常常会导致它的企业基本上都是横空出世的，很少在一个旧的模式当中转型、新旧模式杂糅，再脱胎换骨、重生。一个老企业怎么能够脱胎换骨？虚实网最后能不能融合？海尔能不能成为“时代的企业”？这方面，老企业好像失败的例子更多一些。

张瑞敏：对。不过现在的问题在于，这个课题对于所有的企业都是一样的。即使横空出世的企业也可能遇到这个问题。第三次工业革命带来的一定是“分散型+合作型”。原来开一个店一定要有规模，现在一个网店无需实体，加上支付系统、物流配送、仓储这些合作型企业，外延就扩大了，企业将来可能也会变成这种状态。网状组织就是为将来打一个基础。

胡泳：21世纪所需要的管理学跟20世纪的管理学之间可能会有非常大的差异。可否展望一下，在管理学上可能会发生什么样的大变化？

张瑞敏：那就是从分工理论到合工理论。现在这个合工有小合工有大合工，全部的国际系统也是一个大合工。企业内部也是一样，如果变成一个扁平的网状组织，原来的内部分工都没了，一个个部门都消失了。从亚当·斯密的《国富论》第一章讲到分工，200年过去了，美国现在提出了合工，这个历史周期非常长。

我最近到郑州，看到富士康的工厂有30万人。富士康模式就有很大的问题，一定很难持续。这不是它的问题，是时代的问题，它把分工理论做到极致了。在分工理论时代，生存是第一位的，符合马斯洛的需求层次理论。但现在很多80后、90后会这样想、这样做吗？不会！所以才会出现太原的群殴什么的。这个真是没办法，已经与时代根本不合拍了。泰勒的时间、动作研究，郭台铭把它推到极致了，人就是机器上的一个零件了，或者说，人机合一了。

胡泳：能不能把中国古典的东西跟现在的管理实践相结合？我的看法是不能，你的看法呢？

张瑞敏：最近我研究倒三角的时候，我看《易经》里的泰卦和否卦。泰卦一个上卦一个下卦，一个内卦一个外卦，上卦是坤卦，下卦是乾卦。坤一定是往下走，乾一定往上走，这个才能上下通开，国泰民安就是这么来的。但是，到否卦的时候正好倒过来了，乾卦上上面去了，坤卦到下边去了。坤卦和乾卦越走越远，两个离开了。

倒三角，是员工在上边，领导在下边，它一定员工往下找，领导往上去，然后就相交了。再往大的方面来讲，用户在上面，对不对？若是以企业为中心，企业在上面，用户在下边，这个企业肯定完蛋。再往下发展，坤卦一变形就变成损

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卦了，减上边的补下边的，损上益下，就是益卦了；损下益上，就成损卦了。但是，其实这种结合，在某种意义上说都是战术层面的，根本不是战略层面的，因为总的来说，中国文化和现代文化根本结合不起来。

胡泳：你只能用一些局部的东西来验证一下，而根上的东西是不结合的。 张瑞敏：中国文化本质上是为了和谐和稳定，它为了维持皇权统治，它并不提倡个人创新。他一条就把你治死了，三纲，每个人在国家听皇帝的，在家庭听父亲的，怎么会有个人创新呢？所以我现在认为，很多国学说得没有什么道理，你拿出在一个局部点来说没问题，譬如刚才咱们说拿乾坤两卦来分析倒三角可以说得很好，但是从广义上、从战略上根本不行。

“海尔是海”楼群

中国古建理论有一句话，“七分主人，三分工匠”。海尔新落成的董事局大楼有波浪形外形，寓“海尔是海”之意。最先竣工的中心大楼的外墙是北京四合院的灰，天安门式的柱子，取意在“天圆地方”；之外是曲水环绕，风水学上曰水为“回龙”。创牌大楼墙上的窗户组成门的繁体字（門），灵感来自禅宗“凡墙都是门”——创新则墙亦是门，保守则门也是墙；此楼之前景，用《易经》六十四卦之末——未济卦，喻物不可穷。新楼外形呈波伏状，其精神尽在“在互联网时代，企业永远应该是一个自组织，永远从混沌到有序”。此外，将有的雕塑，会体现文艺复兴、启蒙运动，如康德言“鼓起勇气运用你的理智”，在无序当中创造有序。

胡泳评述

最好的企业领袖是企业的敌人

今天，最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。 从做大、做强到做活

张瑞敏喜欢说，现在是管理3.0时代。管理1.0对应着科学管理和科层制，代表是福特的流水线；管理2.0并没有对1.0进行本质的突破，只不过在1.0基础上加上了很多流行的概念，代表是丰田的精益生产。

管理由1.0时代、2.0时代而进入3.0时代，企业组织应该是一个网络组织。因为市场是一个网络，企业网络和市场的大网络应该融合在一起。张瑞敏先将海尔的组织结构由传统的“正三角”颠覆为“倒三角”，把八万多员工变成了两千多个自主经营体。这一改变，打破了原来学习日本企业所建立的事业部制，其本

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质是打破传统的层级结构，让所有人都面向市场。海尔将此称之为“全员契约”，因为“每一个员工都明确自己的客户，都为自己的客户创造价值”。

管理的目的由此从“做大”、“做强”转变为“做活”，为的是打造一种可以自驱动、自运转的自组织。我将海尔的新模式称为“自主经营体的联合体”。现在，张瑞敏正在规划的是，建立了自主经营体乃至拥有决策权、用人权和分配权的“小微公司”之后，如何把它们连接成一个网状组织。用张瑞敏的话讲，“最后形成的这种企业，其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了”。

企业是流动平衡中的生命体

在谈话中不经意地引用贝塔朗菲（Bertalanffy）的观点，显示出张瑞敏对一般系统论的熟稔。1932年，在《理论生物学》第一卷中，贝塔朗菲首次用“开放系统”来描述生命体，强调开放系统具有主动的行为特征，它通过持续地与环境交换物质与能量从而维持其动态存在。站在开放系统的立场上，贝塔朗菲以生命体的主动性来论证自由意志的存在，并将此看做是人的最高特征。

张瑞敏所讲到的开放系统的异因同果，在系统论中称为“等终极性”，它是指有机体具有一种从不同初始条件出发，通过不同的途径，到达给定的最终目标的能力。这是因为在一个开放系统模型中，没有固定的途径和模式，与内外环境交换信息的结果，促使系统走向一个给定的目标。作为有机体的开放系统，不是机械被动地对环境变化作出反应，而是开展具有自主性的活动。开放系统只要达到流动平衡，就是等终极的。而无要素流入、流出的封闭系统，其行为不可能是等终极的，即系统只能由不同的初始状态达到不同的终态。

张瑞敏力主开放系统，显然是要把海尔打造为一个生命体。为什么必须是一个生命系统？因为它会呼吸，可以和用户同呼吸、共命运。

企业边界与管理的未来

美国《外交政策》杂志网站发表了一篇题为《制造业的未来在美国而不在中国》的文章，作者是杜克大学企业家精神与商业化研究中心主任Vivek Wadhwa，他预言道：“技术进步将使中国的制造业像过去20年里美国制造业那样迅速衰落。”他认为，未来将出现一种“创造者经济”，大规模生产将被个性化生产所取代。

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在这个意义上，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导。在此转型中，张瑞敏认为，企业要走向分散型加合作型的存在形态。此种形态必然对过去20世纪的管理学遗产带来冲击，我们所知的管理学大概已经走到了尽头。

企业领导人把自己视为自由市场的拥护者，然而他们所管理的企业却是为了绕开市场而创生的。企业的出现是为了回答这样一种挑战：组织成千上万的身处不同地方、拥有不同技能的人，完成巨大而复杂的任务，比如制造汽车或是提供大范围的电话服务。它在工业革命时期曾经有辉煌的战绩，然而200年之后，我们迫切需要一种新的组织员工和分配资源的方式。

今天，最成功的管理故事都不是公司的胜利，而是对公司的颠覆的胜利。在这个意义上，韦尔奇可能是最后一个伟大的公司创建者。但即使韦尔奇本人，也以向科层体制发起挑战著称。其他的管理明星们都是因为攻击根深蒂固的企业文化、破坏企业结构、用革命性的策略令大象跳舞而获得声名。换句话说，最好的企业领袖变成了企业的敌人。

理由非常明显。企业是官僚制的一种，而经理本身是官僚。官僚的基本倾向是自我永续。所以，官僚就会抵御变革，其任务不是加强市场力量而是试图取代甚至抵制市场力量。甚至最好的公司也无法保护自己免于破坏性变化与组织惯性之间的冲突。正如张瑞敏所说，日本企业的衰落不是由于“坏”的管理，而是因为它们遵循“好”的管理教条。它们认真倾听它们的客户，仔细研究市场趋势，为可能带来最大回报的创新分配资本。在这个过程当中却失去了开创新的客户与市场的破坏性创新机会。

由经理人控制的企业无法应付加速的变化，这个弱点只是企业受到的两翼夹攻的一翼。另外一翼是，企业存在的核心理由如今也几近不保。英国经济学家罗纳德·科斯在他1937年的文章《企业的性质》中论证，“创建企业成为有利可图之事物的主要原因似乎在于存在着利用价格机制的成本”，也就是交易费用。对于任何给定的任务，于合适的时间在市场上找到合适的人来完成，成本太高，也过于复杂；同样，在公开的市场上，寻找供应商，协商价格，规制绩效，保护商业秘密等等，也完全不可行。企业可能也未见得就比市场更善于调配劳动力和资本，然而它却能够降低交易成本，从而也就弥补了市场的弱点。

科斯在1991年获得诺贝尔经济学奖。那时互联网时代的曙光刚刚初现，从此以后，居住在不同的大洲、拥有不同的技巧和兴趣的人们共同工作、完成复杂任务的能力产生了量子跃迁。极其庞杂的事业，如编写维基百科和合成Linux操

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作系统，在毋需或只需很少管理的情况下取得了巨大的成功。这样的成就，使得像唐·塔普斯科特这样的技术乌托邦主义者预测说，“大规模协作”现在成为了经济组织的新形式。他相信，企业的科层制会彻底消失，个体现在被赋权，得以共同创造“一个新纪元，甚至是一个黄金时代，可以同意大利文艺复兴或是雅典民主制的兴起相媲美”。

这当然非常夸张，最不切实际的技术爱好者也很难想象，一架波音787客机会经由“大规模协作”而建成。然而趋势的确已然形成，无可否认。交易成本正在快速降低。我们现在既有需求、也有机会设计一种崭新的经济组织方式，以及一种新的管理科学，以处理21世纪的变化惊人的现实。这一新的经济组织方式将更像市场，而不像过去的企业。

2011年，张瑞敏在旧金山和美国著名的管理学者加里·哈默尔谈到他在推行的“人单合一”模式，哈默尔非常感兴趣。哈氏著有一本全世界畅销的书《管理大未来》，其中有句话，张瑞敏至今挂在嘴边，“将人类束缚在地球上并不是因为地球的吸引力，而是因为人类缺乏创新”。毫不夸张地说，在创造新的经济组织方式和新的管理科学的路上，张瑞敏和他所领导的海尔走在全世界的前面。

胡泳

北京大学新闻与传播学院副教授，博士。

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张瑞敏：海尔将迎来第五个发展阶段 网络化战略阶段

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

1984年12月26日，我们来到小白干路上的青岛电冰箱总厂创业。当时的冰箱厂亏空147万元，产品滞销，人心涣散。在过去的28年，海尔经历了四个发展阶段：名牌战略（1984-1991年）、多元化战略（1991-1998年）、国际化战略（1998-2005年）、全球化品牌战略（2005-2012年），如今海尔要迎来第五个发展阶段，我将它称为网络化战略阶段。

探索战略的历程

28年来，不管在什么战略阶段，海尔的战略思路一直有一条主线：永远为用户创造价值。彼得·德鲁克（Peter F. Drucker, 1909-2005）有句名言：“企业的目的只有一个正确而有效的定义，那就是创造顾客。”海尔之所以有竞争力，就是因为守住了“永远为用户创造价值”这一方向没有偏移。人类经历了农业经济、工业经济、服务型经济为主导的时代，现在人们强调体验经济。所谓体验经济，就是用户可以在虚实网上随时随地享受到自己可以享受的体验。时代在变化，海尔的战略要跟随时代进行调整。在1984年到2005年三个战略阶段，海尔的管理方式还是传统经济的思路：遵循的基本理论是分工理论，生产方式以生产线为主，组织管理以科层制为主。在全球化品牌战略阶段（2005-2012年），海尔向互联网时代的企业转型，人单合一双赢模式就是为了这次转型。如今，海尔要做的是，坚定不移地在互联网时代把人单合一双赢模式做好。

在名牌战略（1984-1991年）阶段，我们抓住改革开放的机遇，以“要么不干，要干就干第一”的观念，为当时的用户提供高质量产品。抓住改革开放机遇的企业很多，但以这种观念做事的企业并不多。很多企业认为引进设备后，产品质量已经提到很大提升，面对供不应求的市场状况，只管生产和销售就可以了。

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但我们没有这样想，而是为用户提供他们最想得到的高质量产品。1985年的“砸冰箱”事件是为了唤醒海尔人的质量意识。当时人们认为产品出现一点问题是正常的，而且以为只要引进了先进技术，产品就没有质量问题了。这是错误的观念，先进的技术和设备是必要条件，但人才是充分条件，是关键因素。所以我们提高人才素质，走与同行差异化的道路。在市场认可方面，海尔在1988年获得了冰箱行业第一枚金牌，1990年获得国家质量管理奖，1991年获得全国十大驰名商标称号；在管理方面，海尔于1990年获得企业管理金马奖，同时推动自主管理班组，与今天的自主经营体有一脉相承。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为119%，每年的利润环比增长率平均为80%。

在多元化战略阶段（1991-1998年），我们抓住邓小平南巡讲话的机遇，兼并其他企业，并建设海尔工业园。在此之前，海尔只生产冰箱；而从这时开始，海尔要制造多元化的、高质量的产品。通过兼并，我们进入了很多领域（洗衣机、电视机、空调等），但进到很多领域只是手段，目的还是为用户提供高质量的白电产品和服务。很多企业还在抓质量，我们提出星级服务，更往前走了一步。按照“吃休克鱼”的方式，海尔兼并了18家企业，创出一条靠企业文化取胜、将人的因素放在第一位的兼并道路。当时我们提出口号“多换思想少换人，不换思想就换人”，注重提高人的素质，改变人的观念。当时海尔的多元化战略受到攻击，但我觉得问题不在于专业化还是多元化，本质在于能不能为用户提供一个高质量产品和服务的体系。在市场方面，我们建成了全国第一个家电工业园；在管理方面，我们的“日清管理法”于1995年获得国家管理一等奖。如果没有日清日高的基础，人单合一也很难做起来。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为56%。

在国际化战略阶段（1998-2005年），我们抓住了中国加入WTO的机遇，以出国创牌而非出口创汇的观念确定了我们的定位，目标是为用户提供价值。要实现这一战略，海尔采取了两个举措：在美国南卡建厂，并购意大利工厂。这两个举措受到了很大争议，但被记者认为愚蠢的决定被实践证明并不愚蠢。我们的南卡工厂很好地满足了美国当地消费者的需求，我们的意大利工厂则满足了欧洲市场的需求。在市场兼并的过程中，我们发现了自己在国际化方面的巨大差距，所以我们要提高海尔人的素质，成为国际化的人才，通过这些人才推进海尔的国际化战略实施。当时的一些同行企业宁可在国内喝汤也不到国外啃骨头，而海尔认为要与狼共舞就得成为狼。从市场角度看，海尔在这七年建立了18个海外市场，

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17家营销公司，9个研发中心；在管理方面，海尔市场链再造的管理案例于2000年被瑞士洛桑商学院收录。“人人成为SBU”是那时候提出来的，是要让每个人都成为一个盈利的单位，这是人单合一的前提。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率平均为27%。这种下降很重要的原因是国际市场的影响；通常的规律是，如果要在母国之外的国家创造本地化的名牌，往往需要经历八年的赔付期，海尔也没有冲破这种规律。

在全球化战略阶段（2005-2012年），我们抓住了互联网时代的机遇，观念上从原来的大规模制造转变为现在的满足用户个性化需求，目标是创造用户满意体验，为全球用户提供引领潮流的白电体验。在同行还在打价格战的时候，我们推动基于零库存的即需即供，建立社区店，配以三专店体系，走出了一条以用户个性化需求为核心的道路。推行即需即供的时候，一线销售人员很排斥，说这样更卖不掉产品了；这样我们就停下来，倒逼整个体系去满足用户的个性化需求。在同行还在依赖连锁店时，我们建立社区店、三专店，直接面对客户，直接满足用户需求。从市场角度看，海尔建立了五大研发中心，是平台型的研发中心。之前的9个研发中心还是靠自己的力量来研发，现在则是整合力量，就如同《宏观维基经济学》所说的“世界就是你的研发部”。平台可以让信息增值。原来的研发中心是高能力的研发人员决定了研发能力，现在是能整合到的资源共享决定了研发能力。另外，我们收购了三洋白电、新西兰斐雪派克两个资源，形成引领白电的必要条件。从管理角度看，人单合一双赢管理模式已经成为世界多家商学院的案例，但还需要更成熟，成为可以向每个方面推进的商业模式。在这一阶段，海尔每年的营业收入复合增长率降到了很低，但每年的利润环比增长率达到了32%。这可以看作是人单合一双赢管理模式的成效，因为每个人的价值都体现在他们为用户创造的价值上了。

在新的战略阶段，我们探索与确立网络化战略，是希望利润和营业收入都以网络化的速度倍速增长。回顾我们的战略历程，看到不变的思路（永远为用户创造价值）与随时代变化的战略，也许更有利于我们认识新的战略阶段。

网络化战略的要义

在第四个战略阶段，我们的人单合一新模式的基础与运行都体现了互联网的影响；在第五个战略阶段，我们要继续坚持这条思路。国内外的专家对我们的建议也都聚焦在网络化上。我们需要认识网络化的市场，做网络化的企业。

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网络化的市场首先表现为用户的网络化。过去的用户需求可以细分，可以主导，但是在网络化的社会，信息不对称的主动权到了用户手里，用户表达的诉求多种多样。企业成为追随用户需求的角色，要跟得上用户点击鼠标的速度。这就要求企业建立网络化的营销体系。里夫金（Jeremy Rifkin，1945- ）在《第三次工业革命》中说，第三次工业革命是个人化生产的革命，将来的企业组织形式是分散型加合作型。我认为，现在的营销体系就是分散型加合作型：所有的网店都是分散的，无数个网店形成一个巨网（比如支付网络、配送网络），极其分散又高度合作。互联网时代就是精细制造，精准营销。网购的价格非常低廉，可能是实体店的50%到70%，但是快递又可以精准快捷地配送，完全颠覆了传统模式。这是真正的分散型加合作型，和传统的大型购物商场完全不同。

为了适应网络化的用户和营销体系，企业必须转型。我觉得“物是人非”可以描述这种改变，物还是原来的产品，人（指外部的用户和内部的员工）则变了。在外部，用户与企业的关系经历了从“一对一”，到“一对多”，再到“多对多”的转变。工业经济社会以前，用户和企业（作坊）之间是一对一的关系，那时讲“酒香不怕巷子深”，因为口碑要一个一个传；在工业社会，一个企业强力发布广告，用户都来听，是企业主导用户；在互联网时代，企业需要听从用户的要求，原来是企业的广告决定用户的选择，现在是用户的选择决定企业的存亡。在内部，员工开始主导企业。用户的个性化需求要靠员工去满足，如果组织再依照之前的正三角思路运行，领导做完决策一级级传达下去，根本行不通。日本企业执行力非常强，他们的文化是“惟尊是从”，上级布置的任务一定坚决完成。但这样的执行与市场是有距离的，因为执行上司意志并不等于满足用户需求，所以必须依靠员工去创造性地满足用户的个性化需求。

企业该怎么应对这种“物是人非”的局面？我认为，必须从组织、资源和用户资源三方面来做网络化的企业。从组织来说，我们的组织结构从原来的正三角转变为倒三角，又从倒三角转变为扁平化的、各节点形成闭环的网络组织。原来的一级、二级自主经营体完全为了同一个目标融合到一起，加上合作方、分供方，共同组成了网络化组织，用菲利浦 · 科特勒（Philip Kotler，1931- ）的话说就是“同呼吸、共命运的有机体”。同时，还有一个平台型的团队，按单聚散。在资源方面，网络化的组织要能形成一个平台，目的就是要去获取网络化的资源。资源在网络上是向所有人开放的，但获取的路径则要看个体的努力，看能不能与资源形成利益攸关方。美国的互联网作家克莱·舍基（Clay Shirky，1964- ）写

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过两本书：《未来是湿的》体现了无组织的组织力量，“占领华尔街”的群众运动就是一例；《认知盈余》体现的是无组织的时间力量，体现为网络化的资源。资源是没有人管的，比如全球一流的设计资源、模块供应商资源、营销资源等等，并不专属于你；但是，只要你有目标、有方向，他有兴趣，他就会把时间贡献给你。你们可能因为一个单而聚，所以如何获取这些网络化的资源是组织要解决的非常重要的问题。而最终检验它的，就是用户。在用户资源方面，关键要把原来的内部考评标准变成由用户考评。在1169经营体，物流配送承诺用户24小时限时送达，超时免单。免单的钱并不是公司出，而是责任人出，这本质不是叫员工赔钱，而是倒逼回来找到体系的问题，让体系完全符合用户个性化的需求。

理解网络化的企业战略还应当注意三个“无”：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度。

企业无边界

科斯（Ronald H. Coase，1910- ）在《企业的性质》中说，企业为什么要成为企业？是为了使交易成本最小化，否则就没有必要组成企业。这也是科斯定律，是说企业是有边界的，当内部管理费用大于外部交易成本时就应该缩小边界，当内部管理费用小于外部交易成本时就应该扩大边界。在互联网时代，希图颠覆科斯定律的比尔·乔伊（William Nelson Joy，1954- ）提出了乔伊法则，认为大多数的聪明人都在为他人工作，意思是说大多数的聪明人都不在你公司的内部。海尔下一步要走的路，就是把平台型团队按单聚散做好，汇聚全球最一流的资源，就可以把企业边界做得很大，可以比别人干得好。平台型团队最后的结果应该是动态优化的利益共同体，所谓动态优化，就是要按单不断优化，要使得交易成本最小，利益最大。

管理无领导

前些日子美国晨星公司来海尔交流管理经验，他们的口号是“消灭一切经理人”。传统组织是马克思·韦伯（Max Weber,1864 -1920）的科层制，认为企业一定要领导，并且有多级领导：上层领导、中层领导、基层领导，等等。韦伯的科层制统治了全世界企业管理差不多两百年的工业经济。现在，互联网颠覆了领导的概念。用户是领导，用户说了算。我们正在探索的人单合一的驱动机制就是为了响应这一点。人就是员工，单就是用户，把员工和用户结合起来的是自主经营体。自主经营体就像一个个自治的小微公司，目的是赋予其最大的自主权，形成做更多决策的、更快的反应能力，最后做到人单自推动。管理无领导，就要靠充

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张瑞敏：应该是这样。所以谨慎就在这里，颠覆可以，不能颠倒，不能一下子倒掉了。我们现在做的始终就存在这种风险。

胡泳：是不是可以说，原来在推行整个新的自主经营体实践的时候，在二级这个地方遇到比较大的阻力？

张瑞敏：不是阻力，根本就动不了，因为它表面上说是变成倒三角了，但是实际上很多东西是换汤不换药，没法再往下进展。

胡泳：海尔需要有某种整合力量把企业从不扁平状态铲成扁平状态，既依靠这些人做某些事情，而这些人又是被“革命”的对象。这不是一个悖论吗？

张瑞敏：这就是马克斯·韦伯所说的：官僚制既是国家稳定的力量，又是国家变革的阻力。国家想稳定要依靠它，但是你想变革，又没法去掉它。所以，“文化大革命”就是这样，把官僚都踢掉了，但是国家不稳定了，乱了。

要是停留在这上面，这个问题是无解的，但怎么解呢？很简单，就是大家都面对用户。举一个最简单的例子，我们对用户承诺“24小时限时达，超时即免单”。好了，就围着这个，这一圈人都动起来了，你不用再扯皮了。原来说我内部定的规则，送不到就扣分什么的，其实这些办法都不灵。现在这个灵了，为什么呢？所有的人都是责任人，都是利益相关方了。如果埋单，谁都不想承担！因此你必须协同，这是唯一可以解决的办法。国家也是一样，如果国家叫老百姓监督，又把老百姓弄到一边去，内部搞官僚制，怎么都没法办。什么老虎可以拔自己的毛？

胡泳：这样做的前提在于，必须有人提出一系列有竞争力的市场目标，逼着这些人去完成这些目标。

张瑞敏：这个也很简单，就是一句话，“先学标杆，后当标杆”。全世界最高的那个水平，你先学，然后你要成为标杆。所有的事情全都有标杆，原来你没有这种机制，没有这种驱动，就不会去找。当然还有一个文化氛围的问题，人家都找，你不动就落后。而且一定要变成一个不可超越的标杆，而不是简单的某个数字，不可超越的东西就是文化。现在有很多来学我们的企业，学的都是工具。那有什么作用？

胡泳：那原来的集团干什么呢？

张瑞敏：集团的作用就是抓这种文化，把这种文化建成，在某种意义上可能是无止境的。文化再往前推一步就是抓机制，把机制也做起来，但它和文化仍然都属于内部的事情。外部，还要发现互联网提供的新的市场机会，这两条是集团

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应该要做的。其实，现在比较刺激的就在于不确定性太大了。你没来的这半年，海尔又发生了很多变化，因为不敢停下来，否则倒三角有可能就倒掉了。

最大的恐惧在于没有标杆

胡泳：所有这一切可追溯到1998年开始的再造。这15年，你最大的体会是什么？

张瑞敏：最难的首先它没有一个标杆，没有一个可以模仿的东西。这个难点带给我最大的恐惧就在于，到底行不行？万一不行怎么办？你要有一个模式在那放着，我照着描红就是了，不行我再退回来。这是其一。

第二，观念的问题。因为你没有一个标杆，所以要按这个方案做，所有人并不相信：为什么你说的一定是对的？嘴上不一定说，心里肯定在想。所以，很多时候都是嘴上说同意了、答应了，回去并没有干。观念的改变太难了。

胡泳：你在做一个前无古人的实验。推到极致的话，你本人也只是一个节点。 张瑞敏：应该说是一个原点，是推动的原点。在某种意义上说，对于我来讲，可能是义不容辞的。

胡泳：作为一个原点，你通过什么方式方法来做这个义不容辞的事情？ 张瑞敏：怎么样把整个组织融入到市场里面去？我没有这个力量，只有市场才有这个力量，驱动所有人。其实又回到原来所想的，为什么要设计人单合一呢？就是只有用户才能驱动整个组织的发展。这样一种驱动机制，员工、干部都驱动到市场上去，最终和用户结合起来。

今天很难解的题就是把这个“二级”扁平到“一级”去，扁平到整个网里去。用什么办法使之扁平呢？有人说，二级建立“资源超市”，没有资源买卖，你就饿死了。我以为，“资源超市”的手段可以，但目标不对，必须再往前走一步，就为某个目标设计相应的资源。只要是驱动到市场上，驱动到用户的零距离上，就有胜算的资格，可能获得一个必要条件。

原来的驱动不是这样的。财务人员就给你算账，人力资源经理给你算工资，但现在这些统统行不通了，大家都必须走到前面去。你首先要说，这个自主经营体团队要十个人，这十个人一定要做成一个目标，如果做不成，那全是你的责任。现在，必须是人单之间不停地循环，而且是自推动循环。

战略的未来

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要完全融入互联网时代

胡泳：关于整个企业的战略布局，你基本上是把海尔的未来变成了两条线：一个是在上交所上市的青岛海尔，另一个是香港上市公司海尔电器。

张瑞敏：算是两个支柱了，至少是目前的两个支柱。 胡泳：将来都要达到世界500强的规模和水平？ 张瑞敏：都作为目标。

胡泳：相当于是一个双头格局？

张瑞敏：不是，我们希望实现的不是两个经济规模体，而是“两个海尔”的发展方向。海尔电器完全变成一个互联网时代的企业，它一定是虚实网融合。我们做的还没有先例，但符合互联网时代的潮流。

青岛海尔已经是世界白电的第一品牌，但并没成为世界白电的引领者，这是个非常大的课题。如果不能成为一个引领者，仅仅靠市场份额，明天就会有人超过你。引领，意味着你搞的东西别人都会跟随你，我们现在还没做到。必须颠覆性创新，或者说得更直白一点，应该有像苹果那样的东西。

胡泳：海尔每七年一个发展战略。现在到了制定下一个阶段发展战略的时候了，你会做一个什么定位？

张瑞敏：内部要看这张网，在可预见的未来能不能支起来，这是个很大的课题。从外部来讲，要完全融入到互联网时代，一定要抓住互联网时代的机会。

胡泳：其实，海尔的尝试是中国制造业整个转型的先导，美国人已经预测中国的制造业走向衰落，整体到了一个新的节点上。

张瑞敏：应该说衰落得很厉害。我们原来的竞争力就没有人家强，而且大部分是外包。美国人一旦把外包撤回去，你怎么办？杰里米·里夫金（Jeremy Rifkin）的《第三次工业革命》认为，全球化的下一个趋势是洲际化，很有道理——都是个性化需求，怎么可能外包？何况中国现在工人工资还没有呼呼地上涨；不上涨，社会稳定又是一个问题。

胡泳：也就是说，现在海尔的转型，在某种意义上来讲就是在应对第三次工业革命的这种挑战？

张瑞敏：至少要能够适应这种变化。

胡泳：你说“没有成功的企业，只有时代的企业”。为什么这么说？ 张瑞敏：海尔明天能不能走下去这个另说，但一步步到今天这个过程当中，在我们前边的企业很多都倒下了。别说大时代变化了，在很多小的拐弯也总会有

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很多企业被甩出去。为什么？因为一旦他觉得自己是成功的，思维就定下来了。用过去的思维定式再来看现在和将来发生的情况，那肯定不行。所以，对企业来讲，首先必须要抛弃成功的幻觉，要永远想到，所谓的成功只不过赶上了时代节拍。

海尔就是这样，赶上了改革开放。我1984年到这里来，如果没有改革开放，不引进国外先进设备，不可能有今天的海尔。所以你应该想到，如果我是成功的话，我应该感谢这个时代。

但是，时代不断有新的变化，怎么去认识它呢？这对很多人都是一个挑战。我们同时代的很多企业认为引进设备之后，效率比原来提高不知道多少倍，产品供不应求，使劲干就行了。但我们当时就知道那不行。20世纪80年代我们就在内部讲，假定现在我们都用松下的技术，能不能做出松下的产品？不可能。不是设备的问题，设备只是必要条件，人才是充分条件，所以就抓人。很多企业根本不抓，因为没有认识到那个时代所赋予的真东西。

每个时代的变化，跟不上的话肯定就会死。入世的时候我们到美国去，国内外都一起反对。那时媒体都抨击我们，现在要搞“洲际化（continentalization）”，你不出去能行吗？所以，不是说我们有先见之明，而是很多事你都需要往前考虑一下。

真正的大转折是互联网时代的到来。我们现在也看不清楚到底是怎么样。《世界是湿的》讲 “无组织的组织力量”。当时你很难认识到这个概念，现在“占领华尔街”什么的一来，你就明白了。后来舍基写的《认知盈余》，讲“无组织的时间力量”。一个用户在网上设计了一个非常好的方案，现在就让那个用户来提，我们采用了他的方案，他怎么拿钱？我们去卖他的设计，直接从多少钱提高到多少钱，超额的这一块他怎么拿钱？这个就叫做“无组织的时间力量”。这个应该大肆宣传，然后让更多的人参与。我自己找人去设计根本不行，当然今天说的这个层次还不够，你应该征求到全球的用户，现在只是国内的用户。

这些就是互联网带来的，过去怎么可能呢？你再冥思苦想也想不出来。它还会有多大的变化，谁能想到呢？所以这个时代，孙中山说的“世界潮流，浩浩汤汤，顺之者昌，逆之者亡”，俗话讲“长江后浪推前浪，前浪扑在沙滩上”，一点不差。手机也是一样，模拟时代的大王就是摩托罗拉，到了数字时代就是诺基亚，到了互联网时代就是苹果，但是苹果我认为到了iPhone5也就是到头了，因为封闭起来了。开放系统的特点就是动态平衡，只要不开放，我认为就是死。贝塔朗

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菲讲，只要是开放的系统，起点虽然不一样，结果一定是一样的。同样的道理，我现在起点比人家低，但由于我是开放的，我也能达到那个结果。比如说，索尼之所以没有上升，因为后期它太封闭了。现在的苹果公司，我觉得很麻烦了，引领之后，越往下走路越窄，iPhone5要兼容iPhone4，iPhone4要兼容iPhone3，兼容的结果就是走向封闭；而Android是一个开放平台。换言之，一个苹果和整个行业对抗，你能对抗得了？

认知盈余

克莱·舍基说，美国人一年花在看电视上的时间大约2 000亿个小时，而这几乎是2 000个维基百科项目一年所需要的时间。如果我们将每个人的自由时间看成一个集合体，一种认知盈余，那么，这种盈余会有多大？我们已经忘记了我们的自由时间始终属于我们自己，我们可以凭自己的意愿来消费它们，创造它们和分享它们，可以通过积累将平庸变成卓越。

战略的未来

未来是“分散型+合作型” 胡泳：企业的边界最终在哪里呢？

张瑞敏：我也在思考这个问题。我想来想去，可能就是“第三次工业革命”最后带来的“分散型+合作型”：可以由外部提供资源的，都是和你合作的；你自己只做你分散的那一块。

胡泳：那么，科斯定理是不是过时了？

张瑞敏：不是，这更证明了科斯定理是对的。企业必须永远找准自己的边界，如果互联网导致外包越来越合算，那企业的边界就越来越退缩，越来越需要借助外部的力量。像我们刚才举的例子，海尔海外的“光杆司令”就是分散型的，他虽然是一个人，但可以整合非常多的力量。不通过网络，你根本找不到人。正如《维基经济学》所说，世界就是你的研发部。

胡泳：所以从某种意义上说，这个企业的边界问题就是你自己来盘算，哪些事情自己干更合算。

张瑞敏：比如电子商务，国美这么大的企业如果不做一个网络组织，可能是不划算的。就像一个个别的网店，就这个组织来讲是很小的，可能就一个人，但合作型的保证，比如支付系统、配送系统都不小。《维基经济学》说科斯是错的，企业甚至都要消亡了，但它没有看到另外一个组织也是很大，只是组织的形态不一样。

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开学前，海尔的小冰箱总是供不应求。而现在，海尔则早已升级到更高端的市场，也就是第三步，走上去，走进上流社会，占领国外的高端市场，就如同海尔现在在做的一样。

在提问环节，张总回答了一个关于海尔下一步品牌战略的问题。他对此并没有详细说，不过提到了一个重要的思路：在白色家电领域达到“引领市场”的地位。张总拿法国时装展做例子，全世界的潮流都看向巴黎最新的时装潮流，从而在全世界进行复制。而海尔希望达到的，也正是这样的引领者。但至于有没有白色家电领域的“数码相机”？海尔会不会同样面临柯达的问题？张瑞敏笑笑说在探索中。

我没有想到这样的讲座会给我带来如此大的收获。张瑞敏不愧是中国的管理学大师——听他讲座绝对胜过上管理学课程。希望以后能够读到更多关于海尔的成功案例吧。在这里也把今天的收获跟朋友们一起分享。（王晨劼 关注商业财经创业，香港科技大学工业工程及物流管理博士在读）

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张瑞敏：时代的海尔

可持续发展对企业来讲是一个永恒的主题，但它又是一个悖论。也就是说，每个企业都想可持续发展，采取了很多措施，却往往适得其反，不但没有可持续发展，而且可能使企业衰败。我认为，可持续发展必须要有“三个创新”，第一是创新观念，第二是创新业态，第三是创新模式。

创新观念：从“成功的观念”到“时代的观念”

企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。

创新观念意味着应该树立一个能够保证企业可持续发展的重要观念，从过去所谓“成功的观念”创新为“时代的观念”。在海尔内部有句话，“没有成功的企业，只有时代的企业”，就是说企业往往以过去成功的思维模式、成功的经验做决策。但时代变了环境变了，决策很可能不符合现在时代的要求，本质就是：到底是“自以为是”还是“自以为非”。我认为，企业以自我为中心一定是“自以为是”；如果以用户为中心，以时代为中心，一定是“自以为非”。用户要什么我就做什么，时代要求改变什么我就改变什么。

管理大师彼得·德鲁克曾说，根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了，只不过是自鉴的影像，就像照镜子一样，自我检查一下自己的能力而已。这个能力就是适应用户需求的能力，适应时代发展的能力。我认为，所有企业的成功只不过是踏上了时代的节拍，就像海尔的成功，只不过是因为改革开放的机遇，换句话说没有改革开放就没有海尔。时代造就了你，你踏上时代的节拍，就可能有成功的希望。

但我们是人而不是神，不可能永远踏上时代的节拍，总会有踏空的时候。一旦踏空，不能说万劫不复，但肯定就是失败了。比如说手机，原来全球的霸主是摩托罗拉，后来变成诺基亚，现在变成了苹果。之所以能够不断地被取代，主要是时代的不同。摩托罗拉是模拟时代的霸主，他可以把模拟技术发挥到极致；后来数字技术发展起来，就是诺基亚的霸主；到了互联网时代就是苹果的霸主。这有点像奥地利经济学家熊彼特所说的“破坏性创新”，如果我在这个技术上领先了，能不能有一个新的、对我自己产生颠覆性的新技术呢？可能这个企业很难去

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颠覆自己，如果不能颠覆自己就会被别人颠覆，被别人取代。所以今天手机的老大就是苹果。

美国畅销书《体验经济》把苹果称为体验经济的先驱。所谓体验经济就是互联网经济。现在的企业是不是应该抓住体验经济这个契机？

创新业态：从“规模型企业”到“平台型企业”

如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。

如果是“时代的企业”，那么在互联网时代我们究竟应该怎么做？第一点是创新观念，第二点就是创新业态，企业应该是一个新的业态。

刚才提到的“体验经济”，其实就是第三次工业革命背景下的互联网经济时代。过去的规模经济一定要靠大规模取胜，规模越大，进入门槛越高，就可以赢家通吃。但互联网经济一定是平台型企业。有人说平台型企业会取代大型企业，我觉得这个趋势的可能性很大。

平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离。

研发应该是一个开放的平台。过去企业往往把研发作为一个很保密的部门，但如果把研发变成一个开放的平台，完全就起到放大效应。前段时间宝洁的前首席运营官到海尔来，我们一同探讨这个问题：宝洁为什么产品种类非常多，非常符合用户的需求？很重要的一点就是研发的开放平台。宝洁内部有9000名研发人员，这9000名研发人员通过一个开放的平台整合了社会上180万研发人员，研发人员从数量上放大了200倍，这是非常关键的一个因素。

美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好，“世界就是你的研发部”。如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标而已。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，这肯定不行。

营销也是一个开放的平台。比如说原先零售业的老大是沃尔玛，但现在上升最快的不是沃尔玛，而是亚马逊。亚马逊每年以30%的速度增长，销售的商品种类是100万种，沃尔玛只有10万种。很重要的一个原因，在一本《湿经济》的书中有提到，这本书是《体验经济》的姊妹书。《湿经济》说，现在时代进入到

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一个虚拟状态，原来卖的是实物，现在卖的是非实物；原来的实物叫做原子，现在的非实物叫做比特。意思就是说，沃尔玛需要货架放书放商品，但亚马逊没有货架，因为他卖的不是书，卖的是信息，电子书、歌曲下载就可以。这就是“长尾理论”所说的，没有成本，完全不需要那么大的环境，那么大的地方，也没有什么仓储，这完全是利用互联网开放平台实现的放大效应。

里夫金写的《第三次工业革命》里说，第三次工业革命的特点就是分散型加合作型。现在一个普通人也可以创业开个网店，这在过去是不可思议的，因为哪怕开一个小店也要资金、店面。现在开个网店就在家里，不要任何东西，因为是分散的，但又可以通过合作实现——付款可以通过银行，物流可以通过快递，仓储也有仓库，都可以不用自己去做。所以我觉得对企业来讲，应该是创新这种业态，把企业从过去追求做大做强，变成追求利用互联网的机遇成为一个平台型的企业。

创新模式：从“传统的经济管理模式”到“互联网时代的管理模式” 现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。 成为“时代的企业”、平台型企业很重要，但能不能真正实现可持续发展，重要的就是创新模式。美国诺贝尔奖获得者道格拉斯·诺斯是一个“制度决定论”的学者，他有一个很重要的观点：所有的经济增长都依赖于制度创新。所以对企业来讲，所有的经济增长则都依赖于模式创新。

怎样从传统的经济管理模式转化为互联网时代的管理模式？传统的经济管理模式有很多，但指导思想就是一个——分工理论。200年前亚当斯密在《国富论》里第一篇就是论分工。分工理论影响了整个企业的管理理论，也就是现在的流水线。到了泰勒的科学管理，每一个动作分解用多少时间，时间、动作研究已经做到了极致。

组织也是根据分工理论形成的，始作俑者就是被称为古典管理理论先驱的马克思·韦伯，他提出了科层理论，也叫做官僚制，现在所有的企业包括政府部门都是这样，像金字塔一样，最基层员工在下面，最高领导在上面。

现在我们把传统的经济管理模式改变成互联网时代的管理模式，进行满足用户需求的个性化生产的革命，从大规模生产变成大规模定制。现在的企业需要跟上用户点鼠标的速度，如果跟不上，你只能被用户所抛弃。因此管理模式必须变。

海尔现在做的管理模式创新叫做“人单合一双赢模式”。所谓“人”就是员工，所谓“单”不是狭义的订单，而是用户资源，“合一”就是把员工和用户结

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合在一起，所谓“双赢”就是员工在为用户创造价值的同时，实现自身的价值。同时，我们改变了组织结构，第一步，从原来的“正三角”的组织结构变成“倒三角”。这样员工在最上面，各级领导在下面，从原来员工听领导的，变成员工听用户的，领导听员工的。这个改变到今天又往前推了一步，从“倒三角”组织结构变成了节点闭环的网状组织，不再有领导了，所有的管理人员都是支持用户创造价值的一个节点。用户的个性化需求也是一张网，我们的网状组织和用户个性化的网可以融合在一起。

这个改变现在正在推进，有两个难点：

第一个难点，没有上下级关系，上下级关系变成了契约关系。原来我是你的上级，但现在不是了，我要给你提供资源。比如过去研发人员研发出产品，符合要求了交给销售人员销售便完成任务了。现在变成契约关系后，在设计环节销售人员就可以参与进来，如果销售人员认同了产品设计，就要保证销售100万台，如果将来销售不了100万台，销售就要负完全责任，你可以按照契约来索赔。同样反过来，研发人员在研发的时候也要提前先到市场上去了解用户需求，否则设计的产品不符合用户的需求销售人员也可以不要。

举个例子，我们有一个三门冰箱经营体，从三门的研发人员到销售人员组成了一个团队，满足市场上消费者对三门冰箱的需求。组织里再没有上下级的区别了，把原来的上下级关系变成契约关系，他们之间原来可能是你听我的，现在变成了大家都听用户的，但你要给我提供什么资源你必须提供，我给你提供什么资源也必须提供。

第二个难点，从原来的职务酬变成人单酬。政府部门分得非常清楚，哪个级拿多少钱，有多少待遇。大型企业也有很多级别，基本上是职务酬，虽然说有固定部分，浮动部分，但是差不多。现在我们把它打破了，所有人的工资都是从零开始，不管你原来什么级别，现在你就是网络上的一个节点，工资就是根据你为用户创造的价值来拿的。像管理大师德鲁克所说的，传统意义上的管理者是拥有下属的人，我的贡献就在于把他变成拥有成果的人，如果你不拥有成果，就不是一个管理者。所以现在每个人都和自己的成果联系在一起。

这样做的目的是使整个组织变成一个自组织，形成人单正向循环的自推动，由更好的人完成更高的单，由更高的单再招聘更好的人，这样就变成一个正反馈循环。

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但现在遇到最大的问题就是来自原来的中高层，特别是中层管理者，他们接受起来比较困难。比如说市场销售，本来这个人原来管全国的，他下面就有管各个省的，再下面有管各个市的，就这么一级一级的下来。现在一下子都推倒了，市场销售只到每个县。一个县一般是不超过7个人的团队，他们有的时候不要这么多人，他们有的最多可以减少到4个人，因为过去是按照他的职务来拿薪，现在是按照他的成果来拿薪，人越少，获得成果越大，当然每个人分享得到的就越多。

现在国外一些商学院都非常关注海尔的创新，包括美国哈佛商学院、沃顿商学院等。沃顿商学院跟踪研究海尔差不多有十年，一个教授十年前听我讲了这个之后，他说张先生你如果能做到，海尔会成为全世界最好的企业之一，但我认为你做不到，因为这等于把整个企业给颠覆了，可能要发生很大的问题。但是今天，他感到我们一步步在靠近这个目标。还有很多的管理学者也很关注，我自己现在也在全力以赴。

我的出国访问经历了三个不同的阶段。80年代出国主要是买先进的设备原材料；到90年代以后就到国外去建立贸易公司工厂；到现在这个阶段，主要是到全世界各地拜访那些做得好的企业、商学院、管理学者，包括GE的韦尔奇，IBM的前总裁郭士纳，被称为“竞争战略之父”的迈克尔·波特等，他们基本对海尔非常认同。不是说我们做得多么好，而是肯定现在海尔的方向是符合互联网时代的要求。我们实践的人单合一双赢模式还没有把它完全做好，还在探索过程中，但我认为这个方向是对的。

海尔之所以在20多年时间里成为全球白电第一品牌，主要就是对模式的探索，现在也取得一些初步的成果，从2007年到2011年这五年的时间，利润复合增长率是38%，国内行业平均是20%，差不多是行业的两倍，这说明海尔商业模式的推进具有一定的作用。同时，从今年上半年销售收入、利润等数据看，海尔的增速都比同行业增速高一倍。另外海尔还有很重要的两个指标非常好——应收账款和库存。我认为现金流比利润更重要，应收和库存是有没有现金流的重要标志。如果说利润像血液，现金流就像空气。海尔现在的资金周转天数是负10天，整个行业平均是32天，差了几倍。存货周转天数差得更多，海尔是5天，行业是64天。出现这种情况很重要的原因在于，很多企业卖不出产品，就把产品压给销售渠道，卖完再给销售商钱，卖不掉就降价。海尔一定是现款现货，一定是零库存零应收。

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关于营运资金周转天数，我看到最好的指标是戴尔，最好的时候是负的37天，当然现在戴尔也做不到了。我们一天的营运资金大约是5亿，负10天到正30天差了40天，也就是相差200亿，这是非常大的数字，对企业的经营也起到非常重要的作用。

英国作家狄更斯在《双城记》里有一句话，“这是最好的时代，这是最坏的时代”，互联网对我们就是这样一个时代，如果我们能够创新，互联网对我们就是最好的时代；如果我们不能够创新，互联网对我们就是最坏的时代。

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张瑞敏：最大的恐惧在于没有标杆

亨利·法约尔（Henri Fayol）是古典管理理论的主要代表人物，“欧洲第一位管理大师”。同时他也曾是一家矿业公司的总经理，从47岁获任到77岁退休，获得了巨大成功。

中国人素有“立功立德立言”的追求。虽然无法确切得知张瑞敏是否以法约尔为标杆，但他对管理模式的热情一直让人印象深刻。同时，他也是一位广泛而深入的阅读者，从管理经典到经管畅销书，无不是信手拈来。胡泳副教授是海尔和张瑞敏的管理实验的长期观察者。他与张瑞敏的谈话严肃而坦率。前者切中肯綮地发问又不乏至诚的赞许与欣赏，并穿插着质疑，后者对问题毫不避讳地直言，娓娓漫谈间，古今中外，宏微远近，已在其中；相谈甚浓处，执变之心，世势之迫，尽收眼底。海尔在管理上的探索不易与努力可以为镜，供自审得失；这些关于未来趋势的“危言耸听”，读者亦可在自问和求索中参酌。

组织的未来

企业应该像一张雷达网

胡泳：海尔在人单合一双赢、自主经营体方面又有什么新的进展，或者你又提出了什么新的目标？

张瑞敏：现在正推进从正三角到倒三角，再进一步把它织成一张网。这是最难的，而且是一个新的坎。原来是一个个的部门，现在要变成一张网，任务变成一个个节点。10个节点只需要10个人，而原来可能有100个人。要从100个人变成10个人，这个非常困难，谁愿意下来呢？操作不当就会出事，而且它牵涉的不是普通工人，工作量很大。

胡泳：海尔从正三角到倒三角，算是阶段性地完成任务，现在的主要任务是建立节点机制，而且主要涉及管理人员？

张瑞敏：如果没有倒三角这一个阶段，你一下子连接成网，根本不可能。只有一步步地来，没别的办法。原来管理人员等于是监管者，现在职能要融合到一起。管理人员到底能提供什么资源？提供不了资源就没有存在的必要。比如，设计人员，之前是提供一个设计方案、一个新产品，但这是没有用的，你必须先在

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互联网上有用户要了，这才算有价值，你才能出单，和过去的理念完全不一样。此节点就不是过去那种部门的概念，而且一个个的节点互相连在一起，终极目标都是完全一样的：最后形成的企业其实是和用户签订契约，但是把内部扁平到不能再扁平了，大家都压到一块去了。

胡泳：节点图、节点机制和契约之间大概是一种什么样的关系？

张瑞敏：最后到了契约这个步骤，其实变成了“人”和“单”的契约。为了实现人和用户的契约，内部支持的人也要加入到节点当中去，实现正反馈循环，人单的自推动循环：这个单要求很高，就要求得到更高的人，更高的人把这个单的结果打造得更高；人要达不到，单就去寻求更高的人??研发人员、财务部门、人事部门等等必须彻底开放。倒不是说一定要减去那么些人，而是很多业务变成开放的，就不一定由内部来干了，可以外包。

胡泳：这个节点可能就消失了。

张瑞敏：所以，我们在国际市场上提倡做光杆司令。其实一个人可以整合很多资源，刁云峰领头的海尔国际商社，80人销售120亿，人均1.5亿。再比如主要做解决方案的加勒比海地区经营体，它拿着当地用户的需求，算出来我能挣多少钱，为这个项目而成立一个无边界组织，然后去整合——客户经理是在国际组织的一个专家，也需要有一些一流的供应商，像UPS等，它们之间是契约关系。大家事先算“赢”，预酬也就算好了，能达到一个什么样的标准，我们能分享多少。关键是对接，对接合适了就可以；你这次对接是这样的，下次还可以寻求更好的。

胡泳：那这个节点本身，就是海尔现在推进的小微公司吗？

张瑞敏：这张网的目的应该是动态的，因为用户的需求是动态的。单独一个小微公司也可以，但用户需要你有很多的触角去了解它们，单独一个小微公司肯定是不行的。和美国晨星公司交流的时候，他们说自己像一张蜘蛛网，有自我修复的能力，这个丝断了，有蜘蛛马上会过来织补它。海尔应该像一个雷达网，不断捕捉隐形的看不见的东西。

中层变革最难推动

胡泳：问题在于，企业本身有历史的演进，科层制公司导致不是所有的节点都是平等的，说句不好听的话，有一些节点比另外的节点更平等。如果都变成平等的节点，所有的这些干部怎么办？

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张瑞敏：这是最难办的一件事。干部就是有那么一个职位，他自己也感到，我有比你更高的职位，有比你更高的薪酬。但现在各自只是论谁的用户资源更大，你又是谁的用户资源。薪酬肯定是根据你的用户资源和你的用户价值来定。就像德鲁克所说的那样，传统的管理人员是拥有下属的人，现在应该是拥有成果的人。

你提的问题，现在我们没有答案，也可以说正在做。原来国际咨询公司帮我们搞的什么七级八级的级别，现在我们正在取消它，这个取消会遇到很大的问题。原来那个级别是固化的，对应的级别补贴，一套薪酬体系，弄得非常细，干部觉得很清晰很简单。现在要全部取消，肯定会引起争论。

胡泳：取消涉及到的人员有多少呢？能影响到几千人还是几百人？ 张瑞敏：整个集团，七级5681个，八级1141个，九级以上是320个。九级那些官就挺大的了，九级以上这300多就不怎么好处理，七级5000多，弄不好就形成一种“地震”了。

胡泳：海尔有了三级经营体，终端是一级：在城市，一个社区就是一个经营体；在农村，一个县就是一个经营体。原来的中间层级全部取消，变成资源支持平台，也就是二级经营体。三级则是战略平台，解决内部的协同和发现市场新机会。搞网状组织，我觉得最主要的威胁来自二级经营体。将来海尔所有的二级经营体难道就会彻底消失吗？二级下沉到一级经营体？

张瑞敏：我们希望逐渐融进去，变成一个个的节点，不应该再有二级经营体。一级和二级结合到一起，单酬合一了。如果一级经营体没有挣到钱，二级经营体的工资就没有来源了。

这个东西很难变革，很重要的一个原因是，原来的二级是单酬两条线，你说这里有个单，但最后他的薪酬并不是一级给他，而是他的主管给他。他给一级提供了很多的资源，一级通过这些资源已经产生了很多效益，因此他的主管就给他工资。而他的主管的钱是从哪来的呢？是从一线依次划拨的。

现在逐渐要改到超利分成，如果超不了利，你就没有分成。有些资源如果从社会上可以得到，我就不要你了，我们也允许这种情况发生。比方说，有的小微公司，它说我找一个社会上的财务来提供帮助，一个月可能就几百块钱，我为什么要找本公司的财务呢？这真正是科斯定律讲的企业的边界了——我自己干不如别人干合算的话，我就不干了嘛。

胡泳：最后的结果就是中层经理人这个阶层整个被消灭了？这是一个特别大的变革。

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