企业危机决策研究（提交版）(4)

米托夫（Ian I. Mitroff）等几位学者（1987年）提出了一个危机管理的四阶段模型，如图1-3所示。①

① Mitroff, Ian I.; Shrivastava, Paul; Udwadia, Firdaus E.，Effective Crisis Management，The Academy of Management Executive; Nov 1987; 1, 4; ABI/INFORM Global，pg. 284，290 8

缩 减 Reduction 风险评估 管理 预警 预 备 Readiness 培训 演习 影响分析 反 应 Response 计划 技能要求 审计 影响分析 恢 复 Recovery 计划 技能要求 审计 图1-2 危机管理模型

尽可能地模拟、消 除/瓦解及准备 Ⅰ 察觉 （ Detection） 预防/预备（Prevention & Preparation） Ⅱ 危机 （Crises） 隔离与遏制危机 主动积极（Proactive） 消极反应（Reactive） 应对（Coping） 先期评估(Pre-assessment) 预置技术（Prefixing） Ⅲ 补救 （Repair） 学习（Learning） 恢复（Recovery） 扩宽侦查面，重新 设计组织与系统

Ⅳ 评估 (Assessment) 恢复常态 图1-3 危机管理模型

2001年，米托夫（Ian I. Mitroff）又提出了企业危机管理的最佳模式，该模式包含四大关键因素：危机形态与风险、危机管理机制、危机管理系统、利益关系人。此四项因素本身不但是动态发展的，而且变数与变数之间始终处于互动状态。动态互动必然产生结果，而这互动的结果就是企业危机处理的发展结果。企业对这四大因素必须在危机爆发前、中、后都有计划性的进行管理。该模式的主要精神就是中国人所谓的种瓜得瓜，种豆得豆。如果企业危机管理计划不能掌握变数及其互动的因，那么结果自然就不是企业所能控制的。如图1-4

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所示。①

苏伟伦（2000年）将危机管理的两大基本职能进一步分为五项职能，如图1-5所示。②

危机管理 危机处理计划 处理 危机决策 危机处理 图1-5 危机管理的基本职能与具体职能的关系

预防 危机预控 危机监测 图1-4 危机管理最佳模式架构图

可能结局 组织系统 利益关系人 机制 形态与风险 ① Ian I. Mitroff，Managing Crises Before Happen, 2001, New York: American Management Association, p. 30～45.

② 苏伟伦/编著. 危机管理——现代企业实务管理手册. 2000年8月第1版，中国纺织出版社，第18页 10

杰弗里·R·卡波尼格罗（Jeffery R. Caponigro）提出“危机顾问观念”，就是将最有效的危机管理理念最佳地应用于企业经营过程中，包括一系列有助于防范、管理和成功应付企业危机的行动和管理步骤，见图1-6所示。①

图1-6 危机顾问观念

⒌ 危机中的有效沟通 ⒋ 危机本身 ⒍监控、评价并做出调整 ★ 增强企业免疫力 ⒊ 制定危机计划 ⒈识别和评价企业的弱点 ⒉ 防范危机的发生 1.3 研究范围与基本假设

从企业危机管理的一般理论可以看出，一旦企业爆发危机，危机处理就成为企业危机管理的最为紧迫和最为重要的工作内容，而危机处理的核心就是危机决策。危机决策的有效与否，不仅与是否恰当地应用科学的方法和程序有关，而且在很大程度上还与决策者的个性、动机、情感、认知、心理素质、行为取向和组织协调和人际关系等因素有关。因此，对于危机决策问题的探讨也就成为危机管理研究领域的一个热点和焦点性的问题。

决策（Decision-making）就狭义来讲是指各种可行替代方案的选择行为，即决定（Decision）；就广义而言，泛指人们在行动之前对行动目标与手段的探索、

① [美]杰弗里·R·卡波尼格罗/著. 杭建平/译. 危机顾问：有效预防、控制与管理企业危机. 2001年10月第1版，中国三峡出版社，第19页 11

判断、评估与抉择的过程。危机决策就是指在危机情境下所进行的决策。危机情境下特殊的决策问题与决策环境，会给决策者造成高度紧张和压力，决策必须采取特殊的决策方法和艺术。解决危机必然涉及决策。如果企业事前有危机意识，并设定了各种危机状况的解决战略，那么这种危机决策就属于程序化决策，也就是运用标准作业程序或其它规则、规定等方式来做出决策。然而一般突发事件的危机决策，大都属于动态非程序化决策，即公司在无事前准备的前提下做出决策。与常规决策相比，企业危机决策的特点大致可以归纳为以下几个：

1) 目标取向不同：危机状态下，决策的首要目标是控制危机事态的蔓延，将危机控制在一定的范围内，最大程度的减少危机带来的损失。

2) 约束条件不同：主要表现在时间紧迫、信息有限、人力资源紧缺以及技术支持稀缺等几个方面，这是由前文中所讨论的危机情境的基本特质决定的。

3) 决策程序不同：常规决策一般遵循特定的理性程序和标准化的操作程序，具备特定的过程，并有历史的习惯、经验可供决策者参考借鉴。然而危机决策大多属于非程序化决策，这无疑加大了对决策者素质的要求。

4) 决策效果不同：危机情境要求决策者在有限的时间内、高强度压力下迅速做出相对满意的决策。因此，对这种实质上是一种模糊决策和非预期决策的非程序化决策的结果的执行效果自然也就较常规决策更难以预料与把握。

诺贝尔奖获得者西蒙（Herbet A. Simon）（1981年）曾指出：物种适应的是特定的任务环境（task environment），而不是整体的生活环境。根据这一思想，可以展开两种分析：第一种是对环境的分析，环境提出的挑战、环境给决策者提出的需求、环境的复杂性等；第二种分析则要求分析个人如何适应于某种特定的任务环境，即：

①企业危机情境这一特定的任务环境对危机决策提出了哪些挑战和要求？ ②决策者如何适应于这种特定的任务环境？

本文主要从决策行为与决策心理的角度来探讨上述第二个命题，并试图从一个方面回答“危机中企业决策者如何才能制定一个有效的决策”这一问题。

如果从系统的角度来考察决策形成的过程，将决策的具体过程看作是一个“黑箱”，将决策所依据的全部有关事实的信息当作输入，将决策的最终结果当作输出，那么，决策的形成过程就如下图1-7所示。

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