商务谈判经典案例30(6)

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大为感动。旅行车从扬州开回仪征，直接开到谈判室外，谈判继续进行。任传俊开门见山地说：“问题既然出在贵公司身上，为索赔花费太多时间就是不必要的，反正要赔偿??”理扬·奈德耸耸肩膀：“我公司在贵国中标，总价值才1 亿多美元，我无法赔偿过多，我总不能赔着本干??任传俊抓住了一个事实，江苏仪征化纤工程是当时全世界最大的化纤工程，他当仁不让地说：“据我得到的信息，正是因为贵公司在世界上最大的化纤基地中标，才得以连续在全世界15次中标。这笔帐又该怎么算呢？”这个反问问得很技巧，理扬·奈德一时语塞。任传俊诚恳地说：“我们是老朋友了。打开天窗说亮话，你究竟能赔多少？我们是重友谊的，总不能让你被董事长敲掉了饭碗；而你也要为我想想，中国是个穷国，我总得对这里1 万多名建设者有个交待??”谈判结束，德方同意赔偿800万马克。事后，理扬·奈德说：“我付了钱，可我心里痛快！”

[案例分析]：自然，任传俊的成功在于他所说的一切有理有据，但我们也不能忽视一个事实：适时地中止谈判对其成功的索赔具有重大的作用。当谈判双方各执己见、互不相让、横眉冷对时，谈判者作为东道主，可以建议把手头的问题先放一放，组织双方人员共同去游览参观、出席宴会或去俱乐部、文化宫等处游玩，把绷紧的神经松弛一下。在游乐的过程中，双方可以不拘形式地就某些僵持的问题交换意见，寓严肃的讨论于轻松活泼的气氛之中，往往能更好地找到解决问题的办法。 [案例思考]：处理谈判僵局的方法有哪些？

案例18：

[案情]：有一家公司在和对方谈生意，当双方在砍价时，一方报出48元，对方马上叫起来：“你怎么能指望我们在45元以上买你们的商品呢？”这一句话输出了两个信息，一是他们的价位是45元，二是他已准备成交了。再如，一家油漆公司与他的经销代理商谈判经销价格问题，油漆公司认为经销商要价太高，派财务经理与他压价，但对方在与他沟通时，却同时问他，这项计划什么时间开始执行？这立刻暴露出油漆公司已准备与经销商成交了，这种情况下再指望他降价已是不可能了。

[案例分析]：成交是谈判的根本目标，成交阶段是整个销售谈判过程的完成阶段，是谈判一方对另一方的成交提示和建议，作出积极肯定的反应并正式接受成交条件的过程。而成交信号就是指谈判双方在谈判过程中表现出来的各种成交意向。有效促成交易，辨认对方的成交信号是先决条件。从一定意义上说，采取成交行动是一种暗示。而成交信号就是这种暗示。成交信号是暗示成交的行为和提示，是谈判人员有成交意向时从其神态、表情、言谈、行为中折射出来的信号。 [案例思考]：请归纳出各种成交信号。

案例19：

[案情]：7月份，X品牌啤酒厂家下属X办事处的业务代表李力为了达成下月的销售任务，决定在月底对客户进行占仓压货，下面就是他给所管辖的A类经销商张老板做的一次压货电话沟通：

李力：张老板你好，我是X公司的李力，最近生意不错吧？ 张老板：哦，是小李啊，你好，你好，生意还行。呵呵。

李力：这次想跟你沟通一件事情，你看8月份是啤酒销售旺季，这个月公司给定的目标量是50万元，20号以前你能不能完成？

张老板：完成没有问题，但拉来往哪放呀，我可没有那么多的仓库啊？你能帮我解决仓库的问题吗？如果公司出钱把仓库的问题解决了，我就在20号以前把50万元的货发回来。

李力：这样吧，你自己先垫资找仓库，我给你向公司申请1000元的占仓费，费用包在我身上，但产品你可一定要拉回来，行不行？

张老板：行，那我现在就派人去找了，50万元的货我在20号前拉回来。 李力：好，就这样定??

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可事后的结果是，客户如期把产品拉回来了，但由于8月份是啤酒销售的黄金季节，产品供不应求，1000元的占仓费经公司领导审核却没有签批，这让李力一下子陷入了尴尬两难的境地?? [案例分析]：案例中的李力在没有确认能够给客户申请下来占仓费之前，为了自己能够完成公司下达的任务量，不惜向客户“抛”出“诱饵”，承诺只要能在规定的时间内达成目标，可以给予1000元的占仓费支持，从而让客户怦然心动，而将产品发回，但客户没有想到的，这只是一个美丽的“谎言”，而并不是一个既定的事实，当费用没有批复下来的现实让客户知道之后，会是一种什么样的结局？事后，张老板经销的积极性降低，不再相信厂家的承诺，并与该办事处出现隔阂，以致最后分道扬镳。 [案例思考]：试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。

案例20：

[案情]：张成是X品牌啤酒厂家下属X办事处的主任，2005年8月份，为了给其所负责的销售区域索要促销政策，他给他的顶头上司赵总立下了口头的“军令状”：

张成：赵总，你放心吧，只要你能把我的促销申请给批下来，我保证这个月完成200万元。 赵总：200万元？这些销量还想要这么多的政策，不行，如果你能够完成300万元的话我就给你批了，怎么样？

张成：300万元？目标有点高，260万元还差不多，这样吧，把我这个区域的促销申请批了，我完成260万元，行吗？

赵总：260万元？让我算算帐，恩，好，就这么定了，你可一定要完成啊，完不成以后的促销政策可不好说了啊。

张成：没问题，保证完成任务！

可月底销售报表显示的结果是，该区域完成了210万元，距离260万元相差甚远，赵总对此很不满意?

[案例分析]：案例中的张成是一个很“义气”、很“仗义”的人，为了申请政策，不惜让自己背上沉重的超出自己实际能力的销售目标，虽然张成自己也感觉任务量太大，很难吃的消，但为了要政策，更为了向上司“展示”自己，最后还是“拍胸脯”承诺给上司一定完成任务，然而最终的结果却差强人意，如果你是他的上司，你会怎么看待张成？感觉其是夸夸其谈，光会要政策？还是“说话不算话”、“雷声大、雨点小”？这都在一定程度上缩减了其在上司眼中的“含金量”以及个人品牌力。

[案例思考]：试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。

案例21：

[案情]：杨明是X品牌啤酒厂家下属X办事处的主任，由于他身先士卒，勤于打理市场，所负责的区域销售额一直在公司名列前茅。

在一次月底会议上，为了鼓舞团队士气，他私下里对几个业务骨干说：“只要这个月你们达成率能在100%以上，我给公司打报告，保证让你们每人级别升一级”，此言一出，群情振奋，当月果真这几个人都达成了目标，可杨明向公司申请时，公司的答复是涉及人数太多，没法晋升，如果给一二个人晋升吧，怕别的有意见闹情绪，所以，暂时都不升级。杨伟闻听此言，一下子就傻了眼。

当然，他的下属以后再也不会听信他的晋升的“鬼话”了。

[案例分析]：案例中的杨明应该算是一个很能干的中层管理人员，不仅自己能够带领团队冲锋陷阵，而且还很会替下属“说话”，为下属争取晋级，但令杨明没有预料到的是，竟然会有好几个业务骨干都完成了目标，都成了他承诺升级的对象，而公司没有批也更是大大出乎他的意料，但承诺没有兑现

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的结果是，他陷入了被动，更让下属怀疑他的能力，怀疑他的话还可不可信？那么，他算不算那种“说了不算，算了不说”的上司？这一切都让他在下属心目当中的形象大打折扣。

[案例思考]：试分析案例中的主人公在沟通中出现了什么问题，以至给自己带来了不可挽回的损失和后果。

案例22：

[案情]：“H ”牌压力锅、“M ”牌压力锅是市场上销路较好的两大品牌。在竞争中，“H ”牌压力锅派人买了3 个“M ”牌压力锅并引爆之，在社会上造“M ”牌压力锅质量不过关的舆论，结果使“M ”牌压力锅厂损失巨大，客户纷纷退货，产品大量滞销。

[案例分析]：H 牌压力锅厂的行为不当。H 牌压力锅厂采用不正当手段，对M 牌压力锅厂的产品作了引人误解的虚假宣传，损害了M 牌压力厂的利益，这属于不正当竞争行为。

M 牌压力锅厂面对的危机是由于外来的故意行为造成的。危机的根本点，就是公众对M 牌的产品质量不再信任，M 牌压力锅厂在公众心目中的形象受到了损害。因此，M 牌压力锅厂的应对措施，除了采取适当的手段保护自己的利益，反抗那些侵害自己利益的行为外，还应通过公关手段，提高自身的形象，让自己的产品重新重到公众的信任。事件发生后，公共关系人员应迅速同有关职能部门，及时调查分析，迅速了解事件全貌，判明危机事件的性质与来源，认真听取公众意见，选用恰当的方式、方法，恢复、发展企业的形象。针对不同公众确立相应的对策，制定消除事件影响的公共关系方案，及时采取措施消除危机。针对这一事件，M 牌压力锅厂应果断采取措施，有效制止事态扩大。 [案例思考]：1 、H 牌压力锅厂的行为是否正当？为什么？ 2 、M 牌压力锅厂应采取何种应对措施？ 、

案例23：

[案情]：某律师在消费当地一家颇有影响的食品企业所生产的食品时，发现产品存在严重的质量问题。于是，他与企业进行了交涉。企业接待人员同事研究后给其一个答复，但此后便没了下文。无奈，律师将有质量问题的食品拿到当地一家颇有影响到的报社，将情况反映给记者。该报社遂派记者到企业进行现场采访。记者们在企业拍摄到了放多违反国家食品生产规定的现场画面。企业领导发现后强行索要记者所拍资料，不成后，将记者扣留。在当地公安人员的解救下，记者们在被困1 个多小时后得以安全返回。事后，该报以系列报导的形式将消费者反映的有关该企业的问题，以及记者在企业中所拍摄的材料、经历公诸于众，企业经营一时陷入困境。

[案例分析]:该企业经营陷入困境的根本原因是企业经营行为不当，导致所生产的食品违反国家的有关规定，引起消费者不满。直接原因则在于企业没有很好地处理消费者的质量投诉，导致危机出现。更严重的是对前来采访的记者采取了非法的手段，加重了危机程度，从而使企业陷入经营困境. [案例思考]：该企业经营陷入困境的原因是什么？如果你是该企业的负责人，你如何处理此事?

案例24：

[案情]：2000年8月，江西第一家肯德基餐厅落户南昌，开张数周，一直人如蜂拥，非常火爆。不想一月未到，即有顾客因争座被殴打而向报社投诉肯德基，造成一场不小的风波。

事件经过大致如下：一位女顾客用所携带物品占座位后去排队购买套餐时，座位被一位男顾客坐住而发生争执。先是两位顾客因争座发生口角，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工未能及时平息两人的争端。接着两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。最后二人争吵上升到斗殴，男顾客大打出手，殴伤女顾客后离店，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。女顾客非常气愤，当即要求肯德基餐厅对此事负责，并加以赔偿。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐厅经理能满足顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。但餐厅经理表示

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“这是顾客之间的事情，肯德基不应该负责”，拒绝了女顾客的要求。女顾客马上打电话向《南昌晚报》和《江西都市报》两报投诉。两报立即派出记者到场采访。女顾客陈述了事件的经过并坚持自己的要求，而餐厅经理在接受采访时对女顾客被殴表示同情和遗憾，但是认为餐枯没有责任，不能做出道歉和赔偿。两报很快对此事作了报道，结果引起众多市民的议论和有关法律专家的关注。事后，根据消费者权益保护法，肯德基被认为对此事负有部分责任，向女顾客公开道歉，并赔偿了部分医药费，两报对此也都作了后续报道。

[案例分析]：从公共关系的角度来看，肯德基对顾客争座应该管，而且管得越早越好。南昌肯德基因未及时处理好该事件而使舆论影响不断升级，形象损失越来越大。在两位顾客因争座发生口角伊始，尽管已引起其他顾客的注意，但都未太在意，此时餐厅的员工如能及时平息两人的争端，则不会有任何不良后果。及至两人两人争吵上升到大声争吵，店内所有顾客则都开始关注事态，邻座的顾客则停止用餐，离座回避，带小孩的家长担心事态危险和小孩受到粗话影响，开始领着小孩离店。到二人争吵上升到斗殴，别的顾客也纷纷离座外逃和远远地看热闹。到此时，其影响面还局限于人际范围，如果餐店经理能满足女顾客的要求，女顾客就不至于向报社投诉。而接受记者采访时经理继续与女顾客持对立的观点，更增添了新闻报道冲突性和报道价值，从而令南昌表德基进一步陷入被动局面。从整个过程看，肯德基事件的处理态度实为公关大忌，餐厅经理为维护一时的权益，不仅失去了一个消费者，而且造成了众多消费者的心理阴影。而在这一事件中，即使从自身形象出发，肯德基也应主动及早处理，使消费者免伤和气，心情愉快地消费。

[案例思考]：1、从公共关系角度来看，顾客争座，肯德基到底该不该管？

2、通过这一事件，我们应该汲取哪些教训？

案例25：

[案情]：10 多年前，我国著名实业家王光英先生任董事长的光大实业公司，有一次获得了一个有一批二等汽车出卖的信息。可是这个无头无尾的信息，象天书一样，没有更多一点的内容。人们既不知道这批汽车在中东还是在欧洲，也不知是什么型号，数量多少，价格如何。对于这个扑朔迷离的信息，光大公司的业务人员立即跟踪查访，顺藤摸瓜。几天之后，王光英的办公桌上出现了一份报告。在南美的智利，一家铜矿最近倒闭。矿主在事前订购了美国道奇、西德奔驰等各种型号大吨位载重车、翻斗车共计1500 辆，全部是新车。为了偿还债务，矿主决定将这批新车折价拍卖。

看了这份报告，王光英眼前突然一亮。1500 辆折价拍卖的新车，是多么具有诱惑力啊！在光大获得这一信息时，在香港，在智利的近邻，甚至在全世界，这已是一个公开的秘密。王光英知道，在这关键时刻，时间就是胜利。他必须发动一场迅雷不及掩耳的闪电战。于是他决定授予赴现场验货采购人员以拍板成交的权力。

“只要质量好，价钱便宜，你们说了算。”光大采购小组立即乘飞机飞往智利，和同去的技术专家对这批共1500辆崭新的各种载重汽车，象体格检验一样，一辆一辆地进行了技术检验，现场验货，结果表明，它们的质量是令人满意的。经过一番紧张的讨价还价，这批载重7～30 吨的汽车，矿主同意以原价的38％低价全部售给光大公司。仅此一项，他们就节约外汇2500 万美元。

闪电战成功了。从发现这个信息到做成这笔生意，仅仅用了3 个月！就在光大公司的采购小组忙于和智利方面办理签约换文以及处理繁琐的善后事宜时，美国迈阿密的一个大老板闻讯后立即用电传与光大联系：只要你们把这批货让给我，我给你们300 万美元。王光英毫不犹豫地拒绝了他的要求，把汽车迅速装船监运回国。

[案例分析]：在多角竞争谈判或潜在的多角竞争谈判中，速度具有决定性的意义。否则，拖拖拉拉，贻误战机，就会让别人抢在你之前签约。试想，如果光大公司缺乏迅速果敢的行动，让美国老板或其他国家的竞争者抢了先，那不是一个很大的损失吗？兵贵神速，在这种谈判场合发挥了惊人的效果。光大公司之所以能迅速地达成交易，在于谈判对手亦有迅速签约的打算。矿主急于尽快偿还债务，快

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速达成交易的心情很迫切。

[案例思考]：结合本案例说明如何抓住谈判中的机会？

案例26：

[案情]：有位司机在车祸中受了伤，根据规定保险公司必须支付他6000 美元。但是，钱并未按时送来。每当他询问原因、催促对方时，不是被告知事情正在处理之中，就是被告知 要等某人批准??反正借口总是有的。

此事拖得他心灰意冷，想告上一状，又怕律师费用过高反而得不偿失。

过了几年以后，保险公司才把钱送来，却只有2000 美元，并且解释为什么无法如数支付的原因。此时，令人不解的是，那位司机却感激得不得了。

[案例分析]：双方在开始交易的时候，往往都会怀着一些不太实际的想法，抱着各种假定和错误的观念，同时也希望能够顺利地达到目标。可是，在磋商过程中，双方常常突然地醒悟过来，买方所希望的低价格竟然成了不可能的事，卖方所期望的迅速成交竟也成了泡影。这是因为人们在接受一种崭新的事物或观念时，都需要一定的适应时间。唯有足够的适应时间才能促使双方达成协议，“时间会慢慢地改变一切的”。当你要求别人让步的时候，你必须预先给对方留下一段适应的时间。赭石保险公司的拖延战术起了作用。拖延时间，先诱使对方陷入困境，然后让他接受有利于己的条件。 [案例思考]：你认为迅速与延时两种谈判策略是矛看的吗？

案例27：

[案情]：“您这种机器要价750 元一台，我们刚才看到同样的机器标价为680 元。您对此有什么话说吗？”

“如果您诚心想买的话，680 元可以成交。”

“如果我是批量购买，总共买35 台，难道您也一视同仁吗？” “不会的，我们每台给予60 元的折扣。”

“我们现在资金较紧张，是不是可以先购20 台，3 个月以后再购15台？”

卖主很是犹豫了一会儿，因为只购买20 台，折扣是不会这么高的。但他想到最近几个星期不甚理想的销售状况，还是答应了。

“那么，您的意思是以620 元的价格卖给我们20 台机器。”买主总结性地说。 卖主点了点头。

“干嘛要620 元呢？凑个整儿，600 元一台，计算起来都省事。干脆利落，我们马上成交。” 卖主想反驳，但“成交”二字对他颇具吸引力，几个星期完不成销售定额的任务可不好受，他还是答应了。

[案例分析]：买主步步为营的蚕食策略生效了，他把价格从750 元一直压到600 元，压低了20％。

谈判桌上没有单方面的退让，在你作出各种让步时，你必然也要求对方作出种种让步，后者，才是你的目的。称职的谈判者善于适时适量的让步，也善于向对方施加压力，迫使对方让步。 [案例思考]：如何才能更好地促使对方向你让步？

案例28：

[案情]：一位机械工具制造商正在对一项合同进行投标，其竞争对手来自德国和美国的其他供应商。买方公司的董事会已经同意接受他的投标了，但采购负责人告诉总裁，他希望能使这位制造商先压一下价。

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