跨国经营管理论文

本科生论文

海尔集团案例分析

作 者： 指导老师：牛 芳

中国矿业大学 二零一一年六月

海尔集团案例分析

摘要：海尔集团是中国家电第一名牌。15年来，海尔的平均增长速度达到81.6%。据美国权威的《家电》杂志公布的统计数据，在全世界家电企业中，海尔的增长速度名列榜首。作为这样一个快速发展的企业，肯定有很多地方值得我们学习，我就海尔集团简单的介绍一下。 关键字：海尔；战略；简介；启示； 一． 海尔简介

海尔集团是世界白色家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。截至2009年，海尔集团在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过6万人。2009年，海尔集团全球营业额实现1243亿元（182亿美元），品牌价值812亿元，自2002年以来连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔积极履行社会责任，援建了129所希望小学，制作了212集儿童科教动画片《海尔兄弟》，是2008年北京奥运会全球唯一白色家电赞助商。

旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。

二．海尔的优势、劣势、机会及威胁 （一）优势

1、据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中排名第一，全球市场占有率5.1%。这是中国白色家电首次成为全球第一品牌。同时，海尔冰箱、海尔洗衣机分别以10.4%与8.4%的全球市场占有率，在行业中均排名第一。

2、创造与满足用户需求是公司的经营核心。通过持续推进零库存下的即需即供商业模式，依托雄厚的技术积累和完整的产品线，提供高差异化产品与解决方案以满足个性化、变化快、超值的消费需求，实现用户“从买一台到买一套、从一次买到多次买、从一家买到多家买”，提升用户黏度，促进企业可持续发展。 3、建立人单合一双赢文化、自主经营体机制与倒三角组织，始终保证满足用户需求。公司推行人单合一双赢文化与自主经营体机制，促进员工以多赢观念关注与满足用户需求，通过建立“倒三角”组织架构，支持与鼓励一线员工公司组织体系满足用户需求，使“关注需求、创造需求、满足需求”得到体系保证。

4、持续进行产品创新，以差异化、高端化产品引领行业，满足与创造需求。公司的卡萨帝系列产品表现优异，涵盖艺术家电和厨房家电等全套系列产品推出市场后反响热烈，以多门冰箱、滚筒洗衣机、无氟变频空调为主的中高端产品销售比重稳步提升。

5、整合渠道，深化网络建设，促进协同效应。公司实现了对海尔电器集团有限公司的控股及合并报表，通过整合日日顺渠道，促进海尔电器发展三四级市场家电销售业务，利用香港上市平台，打造虚实网结合、送服务上门的营销模式及通路，以充分发挥青岛海尔作为白电旗舰提供美好住居生活服务方案与海尔电器作为通路商送服务上门的协同效益，在更大范围内，更深层次上创造与满足用户需求。

6、创新管理，盘活整个价值链上的资源，提高效益。在大宗原材料价格大幅上涨、行业竞争日趋激烈的背景下，公司依托企划高附加值产品、提升标准化与模块化生产竞争力，降低端到端存货资金占用，提高运营效率，保持了毛利率

的相对稳定，提高了费用效率，使销售净利率同比提升0.3个百分点至3.64%，公司现汇回款比例进一步提高，经营活动净现金流量稳步增长。 （二）劣势

1、市场的单一以及反应机制的退化，导致海尔近年主营业务的萎缩。 2、吞并了许多亏损企业，整个人力结构出现繁琐化，原来的管理者已经没有能力掌管如此庞大的组织。

3、尽管作为一家白色家电中国企业，海尔在中国及国际市场上具有了比较高的影响，甚至有个别产品在北美市场，其产品的外观设计得到了白色家电专业设计师的认可，但是，就其产品本身而言，在开拓成熟市场如日本、欧美市场时仍然存在费用过高的问题。

4、由于国内家电企业近二年的发展，像格力、美的、格兰仕的崛起，已很大程度上削弱了海尔白色家电市场占有率的领先地位；这将严重影响到海尔的市场运行模式。

5、海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺，这将使中国未来的收购企业十分困难。海尔公关方面欠缺很大一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题，只注重对技术，知识的考察忽略了对个人能力的考察。

6、“信息化”徒劳无功。外部环境的不配套、不同步，是导致海尔外部信息化不成功的重要原因，这也许是海尔始料未及的。 （三）机会

1、海尔利用当前中国市场，借助前期已形成的国际化布局，建立起各领域相互发展共同支撑的新型产业链，最终形成以产品、服务、技术、渠道为支撑的多元竞争。

2、随着国家宏观经济环境的转暖、海外经济环境的复苏，有利于家电产品消费复苏；从长期来看，白色家电行业的长期增长动力仍未改变，特别是本土市场潜在的城市更新需求及农村新置需求依然存在。

3、海尔在未来的时间里要想取得长足的发展，必须继续以海尔的企业文化为基准。同时要注重科技创新实现企业信息化。同时伴随着国际化的趋势越来越强，海尔面临着巨大的机遇和挑战。海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏，与时俱进，不断创新。

4、海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。一是内部组织结构的转移；二是国内市场转向国际市场，不是指产品出口，而是说要海外建厂、办公司；三是要从制造业转向服务业，做到前端设计，后端服务。在这种情况下，还而应抓住机会，迎接挑战，创世界名牌。 （四）威胁

1、原材料价格的上涨，会推动公司成本压力的增加。大宗原材料价格上涨冰箱、空调等家电产品对钢板、铜、铝、化工材料等大宗原材料需求较大。

2、经济环境的复杂性与不确定性因素。复杂多变的经济环境使公司及所处行业面临一系列的不确定性因素，比如当前受政策重点调控中的房地产市场，其未来走势将部分影响家电产品的新增需求。

3、完善的产业链和多层次的产业布局，使美的成为目前中国家电企业中赢利能力、战略调整能力最强的企业。这一点，远非海尔可比。在主营业务方面，美的的增长前景远远超过海尔，如按照目前各自增长速度，美的在三年内即可取代海尔，成为中国家电行业第一巨头。

4、海尔外部信息化的停滞不前，也给国内的信息化产业当头一棒。可以预

见到，一旦外部信息化的时机成熟，从技术角度上讲，谁也不会比谁慢多少；倘若撇开这些年来的海尔品牌宣传效应不谈，海尔竞争对手们外部信息化的成长也只是旦夕之间。 三． 海尔国际化战略分析

（一）海尔国际化战略的相关数据 海尔国内外生产销售比例图 国内生产国内销国外生产国外销售, 30% 售, 30% 国内生产国外销 售, 30% 中国出口的家电产品中海尔所占比例 欧33.42%洲 美 53% 国德从资料中显示出，海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，98国个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。 据世界著名消费市场研究机构欧洲透视发布最新数据显示，海尔在世界白色家电品牌中 （二） 海尔国际化战略的构成

1、销售国际化。海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商，设立营销网点30000个，营销信息中心10个。

2、质量国际化。海尔是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团，并获得了欧洲CE、EME，德国VDE、GS、TUV，加拿大ESA，中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证，是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

3、生产国际化。海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外，目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地。 四．海尔成功给我们的启示 （一）发展经营理念

1、海尔最初是发展它的名牌战略，他所看重的是单一产品——冰箱的生产质量，用单一的优质专业的产品开拓市场，打造名牌专业的品牌，探索并积累了一定的企业管理经验。在之后的6年中，在成功地打响品牌后，海尔从一个单一的产品向多个产品发展。随后进入21世纪后，海尔打响了国际化战略，海尔将产品批量销往全球主要经济区市场，然后依赖自己独特的海外经销商网络和具有良好口碑的售后服务，海尔品牌具有一定的知名度和信誉度。

2、海尔还注重质量意识，海尔没有什么一等品，二等品，三等品等，凡是有缺陷的产品就是废品，这个产品就没有竞争力。抱着对用户负责的态度，海尔十分注重对产品质量的把关。

3、海尔也十分重视对用户的售后服务，海尔的经营的理念认为，真正为用户着想，开发生产出满足用户需求的产品，才能赢得市场，走在竞争对手前面。“用户的难题就是我们的课题”的服务理念让海尔在全球的用户中口碑极佳。 （二）管理理念

OEC管理法（overall every control and clear），意思为全方位优化管理法。这种管理法由三个体系构成：目标体系——日清体系——激励体制。管理口号是：日事日清，日清日高。简单来说就是每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。这种管理方法有五个结果：总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。

1、总账不漏项。是海尔模式实施的基础，他是指把企业内所有的事物按事（软件）与物（硬件）分为两类，建立总账，使企业正常运行过程中所有的事与物都处在控制网络中，确保体系完整，无漏项。

2、事事有人管。

3、人人都管事是指将总账中的所有的事与物通过层层细化落实到人员，并制定各级岗位职责及每件事的工作标准。

4、管事凭效果 5、管人凭考核；是指在实施过程中，必须依照台账的要求，开展本职工作，没人进行创造性的发挥。对管理人员是月度账加日清表控制，每天一张表，明确一天的任务，下班交，没有完成的人需说明原因。对一线工人，用3E卡控制，检查人员2小时一填，日清时，将结果与标准一一对照并记录。

这种管理模式有一个经典的内涵：精细化，零缺陷。 OEC管理法的成功还在于他的激励体制。对人员的使用，全部进行公开招聘、公开竞争、择优聘用。在这样的机制，在海尔许多有理想、有作为的青年脱颖而出。在考核上，对员工按日进行七项日清考核，对干部按事挂钩，对单位按年度总兑现，在奖励上，对个人设有海尔奖，希望奖，合理化建议奖，对集体设有合格班组，信得过班组，免检班组，自主管理班组等集体荣誉奖。在个人责任与贡献如此明确，奖励机制又如此诱人情况下，员工奋发向上，追求卓越的激情可想而知。

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